La fiducia è il motore di ogni relazione autentica. La servant leadership guida il leader in un esercizio di svuotamento che permette di lasciare spazio agli altri.
Avere il controllo, in particolare sulle persone, è una tentazione per chi vive una carriera nel mondo delle organizzazioni e aspira a ruoli apicali. La voce interiore che spinge verso il controllo dice queste parole: “Se non controlli tutto, fallirai!“.
Questa riflessione nasce dal mio percorso verso la certificazione PSM II: non mi ha insegnato cosa fare ma cosa smettere di fare. Mi ha costretto a rivedere radicalmente il mio modo di ragionare.
Il fallimento non è perdere il controllo ma non avere sufficiente fiducia da lasciarlo andare.
L’esperienza condivisa da un amico professionista appartenente alle forze armate, sebbene il contesto sia profondamente diverso, mi ha fatto riflettere su una vicinanza con i team auto-organizzati. Sono venuto a conoscenza del protocollo “Mission Command” e di come sia per certi versi il superamento del protocollo C2, cosiddetto “Comando e controllo”.
Il protocollo “Mission Command” è una forma di comando decentralizzato che consente il processo decisionale subordinato e l’esecuzione decentralizzata appropriata alla situazione. In questo protocollo si parla di autonomia decisionale sul campo. Ho ascoltato un esempio che mi ha fatto comprendere il concetto: un capitano che comanda più unità di 30 persone lascia l’autonomia decisionale al comandante della singola unità e, anziché dettare il cosa fare e come farlo, lascia decidere il come fare a chi ha gli occhi sul campo perché può prendere decisioni immediate. Questo evita di spostare la decisione a chi non è presente e potrebbe quindi prendere decisioni meno efficaci.
Ho trovato questo racconto vicino a quello che succede in un team Scrum, dove, partendo da un obiettivo chiaramente definito, che potrebbe essere il Product Goal o lo Sprint Goal, il true leader guida e supporta il team e l’organizzazione verso tale obiettivo attraverso la fiducia, motore dei valori Scrum.
Ciascuno di noi ha bisogno di sentirsi appagato per ciò che fa attraverso la fiducia di chi è in una posizione di leadership nei suoi confronti. Un leader che controlla e veicola ogni scelta danneggia l’autonomia e favorisce la deresponsabilizzazione.
La sfida è proprio liberarsi da quella trappola mentale di dover controllare e di essere prescrittivo a favore di un approccio facilitante che liberi le persone e le renda capaci di crescere in autonomia.
In uno scenario complesso, la mentalità da controllore porta a scegliere soluzioni prescrittive mentre una mentalità “di servizio” spinge verso soluzioni abilitanti e sistemiche, cercando la causa radice di un problema più che la risoluzione di un sintomo.
Tuttavia, un leader servente non è accondiscendente, non è uno spettatore passivo e non dice sempre sì. Interviene con fermezza quando ci sono disfunzioni rispetto alla missione e si assume la responsabilità di guidare il cambiamento.
Senza fiducia nessuna relazione può fiorire.
Se vuoi dialogare con me su questo argomento oppure vuoi saperne di più sulla certificazione PSM II puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com oppure contattarmi su LinkedIn.
E tu, hai mai provato la fatica di lasciare andare il controllo?
Di Salvatore Versienti
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Aver visto crescere mio figlio nella pancia di mia moglie mi rimanda ai grandi progetti della vita. Dall’attesa ho rafforzato il valore della pazienza attiva. Nel lavoro, nello sport e in ogni attività.
Attendere mio figlio mi ha aiutato a comprendere meglio che ci sono cambiamenti che richiedono tanto tempo e tanto lavoro. Prima di tutto su se stessi. Non arrivano immediatamente e non importa quanto tempo ci vorrà.
Riconoscere la propria missione e dare un senso alla propria ricerca personale li vedo come un modo efficace per valorizzare l’attesa di ciò che verrà. Proprio come l’attesa di un figlio è valorizzata da quell’impegno nel costruire un ambiente sicuro per la sua nascita e crescita.
Se ti va di leggere l’articolo, ti condividerò ciò che ho appreso dall’attesa di mio figlio e quali riflessioni ho fatto a livello professionale, consapevole del fatto che non ho risposte assolute ma una prospettiva perfettibile. Sono in cammino, aperto al miglioramento e in ascolto per riflettere su altre prospettive diverse dalla mia.
L’insegnamento dell’attesa
Attendere mio figlio mi ha aiutato a riflettere su quanto sia utile la pazienza attiva anche nella mia vita professionale.
Lavorare iterando cicli brevi, ispezionando e adattando continuamente il proprio lavoro per raggiungere gli obiettivi a medio-lungo termine penso che siano i presupposti per una crescita professionale sana ed equilibrata. Come posso crescere se non ho la possibilità di ispezionare ciò che ho fatto e pormi nuovi obiettivi?
Costruire una cultura del feedback che ci permetta di dare e ricevere feedback come strumento per la nostra crescita personale e collettiva, potrei sbagliarmi, ma lo vedo come un modo efficace per creare valore reale. Come posso lavorare su nuovi obiettivi se non sono aperto al feedback quando collaboro con altre persone? Sono in grado di chiedere feedback e accoglierlo in un silenzio fecondo?
Grazie all’attesa ho chiarito con maggiore consapevolezza che è importante avere un obiettivo, che vale la pena lavorare pazientemente per raggiungerlo, creando valore attraverso un sano ciclo di feedback. Lavorare con pazienza attiva, dunque, consapevoli che l’impegno porta frutto, a volte dopo molto tempo.
Lavorare con pazienza attiva
Potresti chiedermi: cos’è la pazienza attiva? Non ho la risposta assoluta, ma condivido volentieri la mia prospettiva personale, che resta una grande sfida anche per me. La pazienza attiva, per me, è l’atteggiamento di chi è in fervente attesa di raggiungere un obiettivo ma è consapevole che ci vuole molto tempo allora si impegna attivamente per l’obiettivo e vive l’attesa con speranza.
Potresti chiedermi ancora: come posso praticare la pazienza attiva? Ti risponderei con le seguenti riflessioni.
Il ritmo e la gestione delle aspettative
Se dovessi percorrere 100 km in auto ma l’auto non viaggiasse oltre i 100 km/h non potresti impiegarci meno di un’ora, anche se volessi riuscirci in 45 minuti. Se potessi andare più veloce rischieresti comunque di fare incidenti. Allora sarebbe meglio che tu guidassi a velocità costante e aspettassi con pazienza l’arrivo durante la guida. Qual è la velocità che rende sostenibile la tua guida?
Se avessi un rilascio software programmato e volessi anticiparlo, capiresti la capacità del team, chiederesti una stima delle feature da sviluppare, lavoreresti sullo scopo del rilascio e aspetteresti di completarlo secondo il ritmo del team. Se il team viaggiasse a 100 SP per Sprint e sapessi che le feature da sviluppare sono stimate in 300 SP sapresti dire empiricamente che il team potrebbe impiegare 3 Sprint per chiuderle tutte. Dunque, per anticipare un rilascio, la strategia che applicheresti sarebbe quella di lavorare sullo scopo del rilascio. Inoltre, è bene considerare che ogni team è formato da persone che cambiano in un mondo che cambia. Aver sviluppato una feature in un tempo X non vuol dire che feature della stessa complessità richiederanno lo stesso tempo, soprattutto in contesti complessi e con forti dipendenze esterne.
Se volessi prevedere un rilascio trimestrale non lo vedresti in un singolo Sprint. Nella mente di un Product Owner, il custode del valore del prodotto, potrebbe già esserci l’intero prodotto ma solo attraverso una paziente e incrementale scrittura del Product Backlog si potrà giungere a un primo MVP. Portando a galla i requisiti che creano maggior valore al cliente, il PO si assicura che il prodotto nasca e cresca nel tempo necessario. Le aspettative degli stakeholder potrebbero essere elevate ma un PO saprebbe veicolare con pazienza tutte le energie verso ciò che in ogni momento crea il maggior valore sulla base di ciò che è noto. Il PO vive un impegno solitario e spesso si trova davanti a delle scelte difficili, come per esempio quando è costretto a tagliare dei pezzi per il bene del prodotto e per il maggior valore del cliente. Come si possono ottimizzare le risorse a disposizione per costruire fiducia e creare valore incrementale pazientemente?
La qualità e la stabilità nel tempo
Se volessi costruire un prodotto con un livello di qualità eccellente sapresti che la qualità arriva con un impegno costante e avresti bisogno di una Definition of Done efficace e di un team impegnato per soddisfarla nel tempo, rendendola sempre più appropriata a garantire il livello di qualità degli incrementi che sia conforme agli standard richiesti. Ogni prodotto è unico. Ogni team è unico. Pertanto, la DoD crescerebbe con il team e con il prodotto e avere fretta di cucire la DoD su misura del progetto non permetterebbe di raggiungere prima la qualità che ci si aspetta.
Se volessi stabilizzare la tua nuova auto avresti bisogno di fare un bel po’ di strada e non potresti raggiungere questo risultato solo nei primi 10 km percorsi sul rettilineo. Servirebbe percorrere anche altri tipi di strade e per tratti più lunghi. Così è nel team. La velocity di un team si scopre e si stabilizza dopo diversi Sprint e attraversando diverse situazioni e sfide. Servirebbe pazienza e perseveranza nel miglioramento continuo, sapendo che un impegno costante porta frutti nel tempo.
Le persone e la cultura del bene comune
Se volessi costruire una maggiore fiducia in un team, accetteresti che la sicurezza psicologica potrebbe arrivare anche dopo 10 retrospettive e che la fiducia non si ottiene con uno schiocco di dita. Un Agile coach lavorerebbe su piccole azioni orientate a costruire fiducia attendendo di vederla fiorire. Per esempio, potrebbe acquisire una maggiore consapevolezza nella CNV per esercitare una leadership autentica e servente. Se le persone in un team non sono ancora pronte per esprimere con fiducia i propri pensieri durante la retrospettiva, potrebbe perseverare con pazienza attiva per far crescere quel seme di fiducia e creare le condizioni per una collaborazione efficace. Per esempio, potrebbe utilizzare il brainstoming silenzioso per permettere alle persone di condividere pensieri difficili da esternare. Ho utilizzato la CNV in dei team per risolvere delle situazioni di tensione e, anche se per me è una sfida quotidiana, cercare di crescere in un tipo di comunicazione non giudicante mi stimola perché quando le persone non si sentono giudicate si lavora meglio insieme. C’è da dire anche che a volte basta anche un solo sguardo per tradire mesi di lavoro sulla fiducia. Altre volte basta anche un solo sguardo per ristabilire la fiducia mancata per mesi di lavoro. Guardiamoci negli occhi, ascoltiamo di più, parliamo di meno e, soprattutto, cerchiamo di non giudicare.
Se volessi beneficiare di un feedback accetteresti il fatto che un feedback potrebbe tornare utile anche dopo un anno. Nelle situazioni lavorative possiamo dare e ricevere feedback con un’impostazione mentale aperta al miglioramento continuo. Quando riceviamo un feedback non sempre è utile in quel momento e alcuni feedback sono anche difficili. Anche se non ne percepiamo immediatamente il valore nel nostro lavoro, non possiamo escludere che un feedback ricevuto possa creare valore in futuro. A me è successo di ripensare a vecchi feedback a distanza di anni e trovare una nuova linfa vitale per la mia motivazione e il mio impegno professionale. Hai mai chiesto un feedback? Come lo hai accolto dentro di te?
Se volessi donare parole di stima lo faresti sapendo che una parola di stima può trasmettere energia anche per mesi. Mi sono trovato tante volte davanti a situazioni in cui poter esprimere una parola di stima verso un collega e molte volte mi sono chiesto se fosse davvero giusto farlo in quel momento. Poi ho ripensato alle parole di stima e gratitudine che ho ricevuto in passato e a quanto abbiano contribuito alla mia crescita personale e professionale, quindi mi espongo per il bene di chi ho di fronte, anche quando alle mie parole di stima non c’è una reazione emotiva visibile. Facendo affidamento alla mia esperienza, raramente è superfluo. Diciamoci il bene che c’è, aiutiamoci con una sincera collaborazione e in questo modo potremo crescere e maturare nuova consapevolezza senza pretendere che giunga immediatamente. Hai mai dubitato di condividere un pensiero di gratitudine?
Conclusione
Ogni scelta che facciamo è come il seme di un albero piantato. Ha bisogno di tempo per crescere. Così come avere fretta di far crescere l’albero non lo farà crescere più in fretta, avere fretta di raggiungere un obiettivo non lo farà raggiungere prima.
Tutti abbiamo dentro un sogno da realizzare. Quando qualcosa non va come vorremmo è l’occasione buona per sperare. Non speriamo a “ braccia conserte ”, però, ma lavoriamo per far germogliare i semi che abbiamo piantato dentro di noi, per farli crescere e maturare e attendiamo con pazienza di vederne i frutti.
Pazienza attiva, dunque. Non solo pazienza. Non solo impegno. Impegno paziente verso il futuro.
Qual è il progetto o il cambiamento che in questo momento nella tua vita ti sta permettendo di avere una pazienza attiva?
Nota: Queste riflessioni nascono dalla mia esperienza e potrebbero non risuonare con tutti. Se così fosse, va bene: anche questo è parte dell’attesa.
Se hai voglia di aprire un dialogo su questo argomento o vuoi lasciare una prospettiva diversa puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com
Di Alessandro Ingrosso
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Cosa ci raccontano davvero le organizzazioni che prosperano nel disordine
“Può un’azienda avere successo anche se è destrutturata e disorganizzata?”
“La risposta secca è: sì.”
È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
Siamo abituati a pensare che organizzazione, metodo e processi siano sinonimo di successo. Eppure, esistono aziende che prosperano nel disordine. Con modelli arcaici, leadership verticali, cultura del sacrificio. E performano. Vendono. Crescono.
Come è possibile? E soprattutto: fino a quando?
1. Il paradosso dell’inefficienza redditizia
“Ci sono aziende che producono prodotti e servizi di successo completamente destrutturate e disorganizzate.”
Il fenomeno è più diffuso di quanto crediamo. Un buon prodotto, un mercato favorevole, persone disposte a darsi oltre il limite, e magari un pizzico di posizione dominante… ed ecco che tutto sembra funzionare.
Ma a quale prezzo?
La verità scomoda è che molte organizzazioni funzionano nonostante il loro modello, non grazie ad esso. Il costo rimane spesso invisibile nei bilanci: persone esauste, iniziative improvvisate, crescita non strutturata, incapacità sistemica di evolversi. È come guidare un’auto senza freni: finché la strada è dritta, tutto va bene.
2. La trappola dell’eroismo quotidiano
“Io mi ricordo tutti i weekend trascorsi a lavorare. Non mi davo limiti, perché era per una giusta causa.”
L’eroe aziendale è ancora il nostro mito di riferimento. Colui che lavora fino a tardi, risolve emergenze, si annulla per l’obiettivo. Una narrazione potente ma tossica che genera una cultura pericolosa: quella che premia chi rimedia invece di chi previene, chi si sacrifica invece di chi costruisce con equilibrio.
Il problema del contratto scaduto
Questa cultura si regge su un patto implicito ormai obsoleto: “Sacrificati oggi, sarai ricompensato domani.” Ma le nuove generazioni questo contratto non lo firmano più. Non per pigrizia, per lucidità. Hanno capito che il sacrificio senza senso non è dedizione, è autolesionismo organizzativo.
Il burnout non è un effetto collaterale del successo. È il sintomo di un sistema malato che confonde l’intensità con l’efficacia.
3. Il mito del leader onnisciente
“Il leader che ha tutte le risposte oggi non è più compatibile con lo scenario attuale.”
Resiste tenacemente l’idea del capo che sa tutto, decide tutto, non sbaglia mai. È la figura del “grande uomo” (e perché mai non “grande donna”?), ancora profondamente radicata nella cultura aziendale italiana.
Ma in un mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo), questa figura non guida. Paralizza.
Il problema non è solo culturale, è matematico: nessun cervello umano può processare la complessità del business moderno. Chi prova a farlo crea colli di bottiglia decisionali che rallentano tutto il sistema. “La maggior parte dei manager pensa: questa roba non è per me. È per gli altri.”
E qui sta l’ironia tragica: proprio chi dovrebbe guidare la trasformazione si considera immune dal bisogno di cambiare.
4. Dal controllore al coltivatore di potenziale
“Se il team è autonomo… io cosa ci sto a fare?”
La domanda rivela la crisi di identità più profonda del management contemporaneo. La trasformazione più urgente riguarda proprio il ruolo manageriale: da direttore di persone a architetto di contesti.
Il nuovo manager non dice cosa fare, ma facilita il processo:
– Fa le domande che generano riflessioni, invece di dare risposte
– Ascolta per comprendere, non per replicare
– Crea fiducia invece di controlli
– Sviluppa capacità invece di dipendenze
Non è semplice. Richiede abbandonare lo status, rinunciare al micro-management, accettare che il proprio valore non si misura dal numero di decisioni prese ma dalla qualità dei risultati ottenuti dal team.
Ma è l’unica via per restare rilevanti in un mondo che cambia più velocemente delle nostre certezze.
5. Micromanagement: quando il controllo tradisce l’insicurezza
“Io conosco le mie persone: se le lascio andare, non lavorano.”
Dietro questa frase si nasconde spesso una verità non detta: il micromanagement raramente nasce dalla sfiducia nel team. Nasce da una crisi di identità del manager stesso.
Quando non sai più quale sia il tuo valore aggiunto, controllare diventa un modo per sentirsi utili. Ma non è leadership, è paura travestita da rigore. E genera un circolo vizioso: più controlli, meno le persone si responsabilizzano. Meno si responsabilizzano, più senti il bisogno di controllarle.
Il paradosso del controllo: più stringi il pugno, più sabbia ti scivola tra le dita.
6. Il teatro del cambiamento
“Abbiamo fatto il ponte tibetano… poi siamo tornati in ufficio e tutto è rimasto uguale.”
L’industria della formazione aziendale è piena di interventi ben confezionati, emozionanti, motivazionali. Team building, workshop creativi, percorsi esperienziali che promettono trasformazioni miracolose.
Ma spesso sono solo teatro.
Questi interventi non toccano mai le leve del potere reale: processi decisionali, distribuzione del budget, strutture organizzative, sistemi di incentivazione. Sono esperienze temporanee, non trasformazioni strutturali.
È come ridipingere le pareti di una casa con le fondamenta che cedono: l’effetto è immediato, ma il problema rimane.
7. La grande disconnessione generazionale
“Le aziende non riescono a trattenere i giovani perché il sacrificio iniziale non è più un valore.”
Non è vero che “i giovani non hanno voglia di lavorare”. Semplicemente non hanno voglia di lavorare così.
La nuova generazione di lavoratori ha aspettative diverse e non negoziabili:
Senso prima del salario
Autonomia prima dell’autorità
Impatto prima della carriera
Equilibrio prima del sacrificio
Quando non trovano questi elementi, non si rassegnano. Se ne vanno. Non per capriccio, per coerenza.
Chi vuole attrarre e trattenere talento oggi deve smettere di raccontare la favola della gavetta e iniziare a progettare contesti che abbiano significato. Da subito, non dopo anni di paziente sopportazione.
8. La maledizione del successo
“Stiamo andando bene. Perché dovremmo cambiare?”
Questa frase è più pericolosa di qualunque crisi. È il sintomo della trappola del privilegio: quando tutto funziona, nessuno vuole mettere a rischio lo status quo.
Ma c’è un problema: nel business, come in natura, chi non si adatta si estingue. E quando arriva la necessità di cambiare, spesso è già troppo tardi.
Le aziende che evolvono sono quelle che coltivano il dubbio anche nei momenti migliori. Quelle che hanno il coraggio di agire prima che sia necessario, non quando è disperato.
9. Il punto cieco della leadership
“Ma perché non c’è anche il mio capo qui?”
La trasformazione vera non si realizza se chi guida resta spettatore del processo. È il punto cieco più grande delle iniziative di change management: troppi leader pensano che il cambiamento sia una questione operativa da delegare agli altri.
Ma la cultura si plasma dall’esempio, non dalle slide.
Se non cambiano i comportamenti di chi sta in alto, tutto il resto è solo rumore. È come pretendere che i figli smettano di fumare mentre i genitori continuano a farlo.
10. Verso una nuova bussola: la felicità strategica
“Tutto questo ci spinge a continuare… per cercare qualcosa che ci renda felici.”
Il lavoro non può più essere solo un mezzo di sopravvivenza economica. Per le nuove generazioni deve diventare uno spazio dove:
– Si cresce professionalmente e umanamente
– Si appartiene a qualcosa di più grande
– Si costruisce senso e impatto
– Si può anche essere felici
Non è utopia new age, è strategia di business a lungo termine. Perché le persone migliori non restano dove si fa solo carriera. Restano dove vale la pena esserci.
E in un mercato del lavoro sempre più competitivo, la capacità di attrarre e trattenere talento diventa l’ultimo vantaggio competitivo sostenibile.
11. Disobbedienza gentile: l’arte del cambiamento dal basso
“Non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che gli altri fanno finta di non vedere.”
Il cambiamento non inizia sempre con un budget o un mandato dall’alto. Spesso inizia con una persona che non accetta più il gioco. Che disobbedisce con grazia, che mette in discussione con lucidità, che costruisce spazi nuovi anche all’interno del sistema esistente.
È quello che possiamo chiamare leadership senza autorità: la capacità di influenzare e trasformare anche quando non hai il potere formale per farlo.
Conclusioni: oltre l’eroismo, verso il coraggio sistemico
Il futuro del lavoro non ha bisogno di eroi solitari che si immolano sull’altare della produttività. Ha bisogno di persone coraggiose, consapevoli, capaci di fare un passo in più verso la trasformazione.
Anche se nessuno lo chiede. Anche se non è facile.
Anche se sembra che funzioni già… così com’è.
Perché il “così com’è” di oggi potrebbe essere il “così era” di domani. E quando quel domani arriverà, sarà troppo tardi per iniziare a cambiare.
La vera domanda non è se le dis-organizzazioni possano avere successo. È se possano averlo a lungo, e a quale prezzo umano.
La risposta, questa volta, non è così secca.
Questo articolo nasce da una personale riflessione sui paradossi del lavoro contemporaneo. Se hai riconosciuto la tua organizzazione in queste pagine, non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che molti preferiscono ignorare.
📚 Bibliografia
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change
Bowman, S. (2009). Training from the Back of the Room
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma
Cialdini, R. (2001). Influence
Haidt, J. (2006). The Happiness Hypothesis
Hamel, G. (2007). The Future of Management
Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers
Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together
Kegan, R. & Lahey, L. (2009). Immunity to Change
Kotter, J. (1996). Leading Change
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team
Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
Schein, E. H. (1993, 2010). Organizational Culture and Leadership
A un certo punto della storia siamo stati proprio bravi.
Abbiamo avuto la nostra bella fetta di successo, con spalmato su anche un generoso strato di soddisfazioni.
Ma i tempi cambiano in fretta.
La situazione corrente è talmente corrente che ci sta scappando di mano.
E purtroppo non c’è modo di chiudere la porta, per interrompere questo fastidioso vento che scompiglia le nostre certezze.
Ci sentiamo minacciati, siamo consapevoli che qualcosa deve cambiare, ma non sappiamo bene cosa, oppure abbiamo in mente tante idee, ma non sappiamo da dove cominciare.
Ci occorre una strategia.
Anzi, ci occorrono le competenze strategiche per comprendere le forze in campo, orientare le nostre priorità, progettare il cambiamento ed agire di conseguenza.
In questa sede si possono solo gettare le premesse di un discorso sulla strategia, introducendo due strumenti potenti: il paradigma OODA di John Boyd e le mappe di Simon Wardley: una loro trattazione più approfondita andrebbe al di là delle ambizioni di questo scritto.
Le 4 aree di intervento
Dovendo cambiare una sola cosa tra le seguenti 4 aree di intervento, quale avrebbe la priorità?
• Prodotto: il bene o servizio “flagship” che proponiamo
• Mercato: a quale segmento di clientela lo proponiamo
• Processo: come progettiamo, realizziamo, distribuiamo e manteniamo il nostro Prodotto
• Modello di Business: come produciamo valore attraverso il nostro Prodotto
Sebbene queste 4 aree di intervento possano cambiare tutte, o più di una, allo stesso tempo, è sconsigliabile agire contemporaneamente su più fronti per il forte rischio di dissipare energia, perdendo focus e consapevolezza della situazione.
Rassicurati dalla certezza che non esiste una sola risposta giusta, possiamo scegliere la nostra priorità con relativa serenità: qualunque opzione può essere appropriata, purché attuata con determinazione, rapidità e consistenza.
Il paradigma OODA
Siamo consapevoli che i cambiamenti debbano essere introdotti in modo incrementale, altrimenti sarà difficile comprendere cosa ha funzionato e cosa no, ispezionare il nuovo assetto ed adattarlo, alla luce di un’analisi trasparente.
Il paradigma OODA di John Boyd [fig.1] non è una ripetitiva girandola di 4 fasi che si ripetono all’infinito: è uno schema iterativo, complesso e non predittivo che prevede anche automatismi impliciti e salti non sequenziali.
[Fig.1] L’OODA loop, nella sua versione autentica, non banalizzata.
Ciò nondimeno, emergono 4 funzioni fondamentali che si ritrovano in ogni pianificazione strategica (ma altrettanto valido a livello tattico ed operativo): Observe / Orient / Decide / Act, descritte di seguito.
Observe
È l’atto di acquisire la consapevolezza della situazione, del territorio che ci circonda ed i cui fattori ambientali possono condizionare l’evolversi degli eventi e delle forze (favorevoli o avverse) che stanno modificando (o potrebbero modificare) lo status quo, persino in assenza di ogni azione intenzionale, nostra o delle nostre controparti. Orient
Per orientarci, occorre un sistema con (almeno) a 2 dimensioni, su cui rappresentare le posizioni con appropriate coordinate. Già comprendere quali possano essere le dimensioni di riferimento appropriate per rappresentare un’evoluzione strategica è un problema non banale.
A tal proposito ci potrebbe essere senz’altro d’aiuto una Mappa di Wardley che usa l’asse orizzontale per definire il livello di evoluzione dei componenti e quello verticale per la loro rilevanza.
Ci ritorneremo dopo aver trattato gli altri 2 stati dell’OODA loop. Decide
La mappa così configurata, per una scelta di chiarezza, non prefigura scenari alternativi, ma avrebbe potuto. Invece, presentare opportunità multiple. In ogni caso, esiste comunque un’opzionalità. Da un lato decidere di rimanere nella condizione attuale, per scelta o per ignavia, dall’altro iniziare un percorso trasformativo (ogni lunga marcia comincia con un primo piccolo passo). È in questa magica transizione, dalla trasformazione in potenza, sulla carta, in azione in divenire che c’è tutta l’essenza della decisione. Act
Agire è concretizzare la decisione, la capacità di eseguire i passi previsti con agilità, scioltezza, disinvoltura, senso del tempo, come in una danza. E come ogni danza è costantemente importante restare connessi con ciò che ci accade intorno.
La mappa di Wardley
La mappa [fig.2] ci mostra un esempio di orientamento: l’attenzione prioritaria è rivolta (nel caso di specie) ad un’evoluzione del Processo di produzione che dovrà diventare più standardizzato rispetto all’attuale modalità governata dal caso e dalle competenze del momento.
[Fig.2] Mappa di Wardley con focus sull’evoluzione del Processo
L’evoluzione è indicata da una freccia tratteggiata che collega il Processo Attuale al Processo Futuro.
È contenuta in una pipeline che indica la presenza di una serie di passaggi intermedi: la rappresentazione formale BPMN del processo e l’adozione di OKR.
È indicata anche la presenza di un’inerzia da superare attraverso una serie di interventi di cambiamento organizzativo.
La mappa ci racconta inoltre che il successo del Processo Futuro dipende dall’adozione di alcuni componenti critici:
• Workflow Automation • Capability Maturity Model • Definition of Output Done a livello di organizzazione
Infine, è evidenziato il vincolo sulla necessità di far adottare ai Developer il CMM, attraverso un intervento di formazione.
Le 7 leve trasformative del modello MONSTER
Quando ragioniamo sulle strategie di cambiamento, non dobbiamo cadere nella “Sindrome del Martello di Maslow”, ricordandoci che esistono sempre molteplici leve per ottenere una trasformazione.
Sta allo stratega individuare, di volta in volta, quella più appropriata. A volte, nei casi più complessi, potrebbe servire un uso combinato e coordinato di più leve trasformative.
Nell’esempio che abbiamo rappresentato sulla Mappa di Wardley, emerge una propensione per la ricerca dell’efficienza operativa, potenziata dall’uso di strumenti tecnologici.
Avremmo però potuto scegliere altre strade, ad esempio, trasferendo i rischi e le complessità della modifica del processo, esternalizzandolo e concentrandoci quindi sulla formalizzazione dei requisiti e sulle tecniche di test e controllo qualità (V-model).
Se voleste approfondire gli argomenti e avere maggiori informazioni sugli strumenti di cui abbiamo parlato, scriveteci pure a info@agilemadeinitaly.com. Vi risponderemo con piacere!
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È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
A un certo punto della storia siamo stati proprio bravi.
