Di Michele D’Urzo
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A un certo punto della storia siamo stati proprio bravi.
Abbiamo avuto la nostra bella fetta di successo, con spalmato su anche un generoso strato di soddisfazioni.
Ma i tempi cambiano in fretta.
La situazione corrente è talmente corrente che ci sta scappando di mano.
E purtroppo non c’è modo di chiudere la porta, per interrompere questo fastidioso vento che scompiglia le nostre certezze.
Ci sentiamo minacciati, siamo consapevoli che qualcosa deve cambiare, ma non sappiamo bene cosa, oppure abbiamo in mente tante idee, ma non sappiamo da dove cominciare.
Ci occorre una strategia.
Anzi, ci occorrono le competenze strategiche per comprendere le forze in campo, orientare le nostre priorità, progettare il cambiamento ed agire di conseguenza.
In questa sede si possono solo gettare le premesse di un discorso sulla strategia, introducendo due strumenti potenti: il paradigma OODA di John Boyd e le mappe di Simon Wardley: una loro trattazione più approfondita andrebbe al di là delle ambizioni di questo scritto.
Le 4 aree di intervento
Dovendo cambiare una sola cosa tra le seguenti 4 aree di intervento, quale avrebbe la priorità?
• Prodotto: il bene o servizio “flagship” che proponiamo
• Mercato: a quale segmento di clientela lo proponiamo
• Processo: come progettiamo, realizziamo, distribuiamo e manteniamo il nostro Prodotto
• Modello di Business: come produciamo valore attraverso il nostro Prodotto
Sebbene queste 4 aree di intervento possano cambiare tutte, o più di una, allo stesso tempo, è sconsigliabile agire contemporaneamente su più fronti per il forte rischio di dissipare energia, perdendo focus e consapevolezza della situazione.
Rassicurati dalla certezza che non esiste una sola risposta giusta, possiamo scegliere la nostra priorità con relativa serenità: qualunque opzione può essere appropriata, purché attuata con determinazione, rapidità e consistenza.
Il paradigma OODA
Siamo consapevoli che i cambiamenti debbano essere introdotti in modo incrementale, altrimenti sarà difficile comprendere cosa ha funzionato e cosa no, ispezionare il nuovo assetto ed adattarlo, alla luce di un’analisi trasparente.
Il paradigma OODA di John Boyd [fig.1] non è una ripetitiva girandola di 4 fasi che si ripetono all’infinito: è uno schema iterativo, complesso e non predittivo che prevede anche automatismi impliciti e salti non sequenziali.
[Fig.1] L’OODA loop, nella sua versione autentica, non banalizzata.
Ciò nondimeno, emergono 4 funzioni fondamentali che si ritrovano in ogni pianificazione strategica (ma altrettanto valido a livello tattico ed operativo): Observe / Orient / Decide / Act, descritte di seguito.
Observe
È l’atto di acquisire la consapevolezza della situazione, del territorio che ci circonda ed i cui fattori ambientali possono condizionare l’evolversi degli eventi e delle forze (favorevoli o avverse) che stanno modificando (o potrebbero modificare) lo status quo, persino in assenza di ogni azione intenzionale, nostra o delle nostre controparti.
Orient
Per orientarci, occorre un sistema con (almeno) a 2 dimensioni, su cui rappresentare le posizioni con appropriate coordinate. Già comprendere quali possano essere le dimensioni di riferimento appropriate per rappresentare un’evoluzione strategica è un problema non banale.
A tal proposito ci potrebbe essere senz’altro d’aiuto una Mappa di Wardley che usa l’asse orizzontale per definire il livello di evoluzione dei componenti e quello verticale per la loro rilevanza.
Ci ritorneremo dopo aver trattato gli altri 2 stati dell’OODA loop.
Decide
La mappa così configurata, per una scelta di chiarezza, non prefigura scenari alternativi, ma avrebbe potuto. Invece, presentare opportunità multiple. In ogni caso, esiste comunque un’opzionalità. Da un lato decidere di rimanere nella condizione attuale, per scelta o per ignavia, dall’altro iniziare un percorso trasformativo (ogni lunga marcia comincia con un primo piccolo passo). È in questa magica transizione, dalla trasformazione in potenza, sulla carta, in azione in divenire che c’è tutta l’essenza della decisione.
Act
Agire è concretizzare la decisione, la capacità di eseguire i passi previsti con agilità, scioltezza, disinvoltura, senso del tempo, come in una danza. E come ogni danza è costantemente importante restare connessi con ciò che ci accade intorno.
La mappa di Wardley
La mappa [fig.2] ci mostra un esempio di orientamento: l’attenzione prioritaria è rivolta (nel caso di specie) ad un’evoluzione del Processo di produzione che dovrà diventare più standardizzato rispetto all’attuale modalità governata dal caso e dalle competenze del momento.
[Fig.2] Mappa di Wardley con focus sull’evoluzione del Processo
L’evoluzione è indicata da una freccia tratteggiata che collega il Processo Attuale al Processo Futuro.
È contenuta in una pipeline che indica la presenza di una serie di passaggi intermedi: la rappresentazione formale BPMN del processo e l’adozione di OKR.
È indicata anche la presenza di un’inerzia da superare attraverso una serie di interventi di cambiamento organizzativo.
La mappa ci racconta inoltre che il successo del Processo Futuro dipende dall’adozione di alcuni componenti critici:
• Workflow Automation
• Capability Maturity Model
• Definition of Output Done a livello di organizzazione
Infine, è evidenziato il vincolo sulla necessità di far adottare ai Developer il CMM, attraverso un intervento di formazione.
Le 7 leve trasformative del modello MONSTER
Quando ragioniamo sulle strategie di cambiamento, non dobbiamo cadere nella “Sindrome del Martello di Maslow”, ricordandoci che esistono sempre molteplici leve per ottenere una trasformazione.
Sta allo stratega individuare, di volta in volta, quella più appropriata. A volte, nei casi più complessi, potrebbe servire un uso combinato e coordinato di più leve trasformative.
Nell’esempio che abbiamo rappresentato sulla Mappa di Wardley, emerge una propensione per la ricerca dell’efficienza operativa, potenziata dall’uso di strumenti tecnologici.
Avremmo però potuto scegliere altre strade, ad esempio, trasferendo i rischi e le complessità della modifica del processo, esternalizzandolo e concentrandoci quindi sulla formalizzazione dei requisiti e sulle tecniche di test e controllo qualità (V-model).
Se voleste approfondire gli argomenti e avere maggiori informazioni sugli strumenti di cui abbiamo parlato, scriveteci pure a info@agilemadeinitaly.com. Vi risponderemo con piacere!