Categoria: Leadership

Di Anna Di Girolamo

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Il feedback è probabilmente lo strumento più citato e, al tempo stesso, più frainteso. Quasi tutti i team con cui lavoro dichiarano di conoscerne l’importanza; pochi, tuttavia, lo praticano con continuità e consapevolezza metodologica, specialmente quando la pressione delle consegne e la velocità del contesto lasciano poco spazio alla riflessione.

 

Il feedback come principio di miglioramento continuo

Il feedback trova la propria ragion d’essere nel principio del miglioramento continuo, mutuato dalla tradizione del Kaizen e dai modelli di apprendimento organizzativo (Deming, 1986), ed è del resto uno dei pilastri su cui si fonda l’intero impianto Agile: ispezione e adattamento non sono possibili senza un flusso costante di informazioni di ritorno. Nei team che seguo, i più maturi sono proprio quelli che hanno interiorizzato questa logica: il feedback non è un giudizio da somministrare, ma un dato informativo che permette a una persona o a un team di correggere la rotta e di avvicinarsi progressivamente a uno standard di prestazione più elevato. È un meccanismo di regolazione, non una sentenza.

 

Nutrire, non giudicare

Un secondo elemento, spesso sottovalutato, riguarda la funzione stessa del feedback. Il feedback ha come obiettivo il nutrimento della persona e della relazione professionale. Da questo punto di vista, cade la distinzione tradizionale tra feedback “positivo” e feedback “negativo”: esiste soltanto il feedback che nutre, indipendentemente dal contenuto che veicola. Nei team ad alte prestazioni che ho accompagnato, questo principio emerge con particolare chiarezza durante le retrospettive: un feedback che segnala un’area di miglioramento, se costruito e restituito correttamente, nutre tanto quanto un riconoscimento esplicito; viceversa, un elogio generico e non circostanziato può risultare vuoto, e quindi non nutriente, proprio come un rimprovero mal formulato.

 

Gli errori più frequenti

Osservando i team nel loro lavoro quotidiano, gli errori che ricorrono con maggiore frequenza sono sostanzialmente quattro.

1. Non aver costruito, a monte, un clima di sicurezza psicologica.
Per sicurezza psicologica (psychological safety) si intende la convinzione condivisa all’interno di un team che sia possibile assumersi rischi interpersonali — esprimere un dubbio, ammettere un errore, chiedere aiuto, offrire un’opinione dissonante — senza subire conseguenze negative sulla propria immagine, sul proprio status o sulla propria carriera (Edmondson, 1999).

Questa condizione precede sempre l’efficacia del feedback: senza di essa, qualunque restituzione viene percepita come una minaccia da cui difendersi, non come un’informazione da accogliere.

2. Trascurare l’importanza della relazione.
Il feedback non è un atto isolato: si innesta su una relazione preesistente e i team più coesi sono quelli che investono tempo nella relazione anche al di fuori dei momenti di valutazione formale. Quando la relazione non è stata coltivata, il feedback — per quanto tecnicamente ben costruito — perde efficacia, perché manca il presupposto di fiducia reciproca che ne consente l’accoglienza (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1971).

3. Dare feedback solo in funzione correttiva.
Un errore ricorrente consiste nel riservare il feedback esclusivamente ai momenti in cui qualcosa non funziona. Questo genera due effetti indesiderati: da un lato, la persona associa il feedback a un’esperienza esclusivamente negativa; dall’altro, si perde l’occasione di rinforzare comportamenti efficaci, che meritano di essere resi visibili ed espliciti tanto quanto le aree di miglioramento.

4. Non preparare il feedback.
Il feedback improvvisato tende a essere generico, emotivamente reattivo e poco ancorato a fatti osservabili; la preparazione — anche breve — consente di selezionare l’episodio più significativo, di descriverlo con precisione e di collegarlo a un impatto concreto, evitando interpretazioni e generalizzazioni.

Uno strumento utile: il modello SBI

Tra gli strumenti che, nella mia esperienza con i team, risultano più efficaci per strutturare un feedback preparato, figura il modello SBI (Situation – Behavior – Impact), sviluppato dal Center for Creative Leadership (CCL).

Il modello si articola in tre passaggi:

– Situazione (Situation): si descrive il contesto specifico in cui il comportamento si è manifestato, circoscritto nel tempo e nello spazio.
Esempio: “Durante il Sprint Review di ieri con il cliente…”

– Comportamento (Behavior): si descrive il comportamento osservato, in termini oggettivi e verificabili, senza interpretazioni.
Esempio: “…hai interrotto due volte il collega mentre presentava l’incremento…”

– Impatto (Impact): si esplicita l’effetto che quel comportamento ha prodotto, sulla persona, sul team o sul risultato.
Esempio: “…e questo ha fatto perdere al gruppo il filo di un’argomentazione che, a mio parere, era rilevante per il cliente.”

Lo stesso schema si applica, con identica efficacia, ai feedback di rinforzo:
“Durante la stessa demo (S), hai riformulato la richiesta del cliente in modo molto chiaro (B): questo ha permesso a tutto il team di allinearsi rapidamente su cosa fare (I).”

Il valore del modello SBI risiede proprio nella sua capacità di ancorare il feedback a dati osservabili, riducendo il rischio di giudizio sulla persona e mantenendo l’attenzione sul comportamento e sulle sue conseguenze.

Una competenza da allenare

Il feedback, in sintesi, non è un talento innato né un’abilità che si acquisisce una volta per tutte: è uno strumento che va allenato, con costanza, all’interno del team. Come ogni competenza, migliora con la pratica deliberata, con la ripetizione e con la creazione di occasioni — anche informali, non solo nei rituali strutturati— in cui darlo e riceverlo diventi parte naturale del modo di lavorare insieme.

 

Riferimenti bibliografici

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Goleman, D. (1998). Lavorare con intelligenza emotiva. Rizzoli.

Sutton, R. I. (2007). Niente teste di cazzo. Il metodo definitivo per liberarsi dai colleghi tossici. Elliot.

Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1971). Pragmatica della comunicazione umana. Astrolabio.

Di Salvatore Versienti

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La fiducia è il motore di ogni relazione autentica. La servant leadership guida il leader in un esercizio di svuotamento che permette di lasciare spazio agli altri.

Avere il controllo, in particolare sulle persone, è una tentazione per chi vive una carriera nel mondo delle organizzazioni e aspira a ruoli apicali. La voce interiore che spinge verso il controllo dice queste parole: “Se non controlli tutto, fallirai!“.

Questa riflessione nasce dal mio percorso verso la certificazione PSM II: non mi ha insegnato cosa fare ma cosa smettere di fare. Mi ha costretto a rivedere radicalmente il mio modo di ragionare.

Il fallimento non è perdere il controllo ma non avere sufficiente fiducia da lasciarlo andare.

L’esperienza condivisa da un amico professionista appartenente alle forze armate, sebbene il contesto sia profondamente diverso, mi ha fatto riflettere su una vicinanza con i team auto-organizzati. Sono venuto a conoscenza del protocollo “Mission Command” e di come sia per certi versi il superamento del protocollo C2, cosiddetto “Comando e controllo”.

Il protocollo “Mission Command” è una forma di comando decentralizzato che consente il processo decisionale subordinato e l’esecuzione decentralizzata appropriata alla situazione. In questo protocollo si parla di autonomia decisionale sul campo. Ho ascoltato un esempio che mi ha fatto comprendere il concetto: un capitano che comanda più unità di 30 persone lascia l’autonomia decisionale al comandante della singola unità e, anziché dettare il cosa fare e come farlo, lascia decidere il come fare a chi ha gli occhi sul campo perché può prendere decisioni immediate. Questo evita di spostare la decisione a chi non è presente e potrebbe quindi prendere decisioni meno efficaci.

Ho trovato questo racconto vicino a quello che succede in un team Scrum, dove, partendo da un obiettivo chiaramente definito, che potrebbe essere il Product Goal o lo Sprint Goal, il true leader guida e supporta il team e l’organizzazione verso tale obiettivo attraverso la fiducia, motore dei valori Scrum.

Ciascuno di noi ha bisogno di sentirsi appagato per ciò che fa attraverso la fiducia di chi è in una posizione di leadership nei suoi confronti. Un leader che controlla e veicola ogni scelta danneggia l’autonomia e favorisce la deresponsabilizzazione.

La sfida è proprio liberarsi da quella trappola mentale di dover controllare e di essere prescrittivo a favore di un approccio facilitante che liberi le persone e le renda capaci di crescere in autonomia.

In uno scenario complesso, la mentalità da controllore porta a scegliere soluzioni prescrittive mentre una mentalità “di servizio” spinge verso soluzioni abilitanti e sistemiche, cercando la causa radice di un problema più che la risoluzione di un sintomo.

Tuttavia, un leader servente non è accondiscendente, non è uno spettatore passivo e non dice sempre sì. Interviene con fermezza quando ci sono disfunzioni rispetto alla missione e si assume la responsabilità di guidare il cambiamento.

Senza fiducia nessuna relazione può fiorire.

Se vuoi dialogare con me su questo argomento oppure vuoi saperne di più sulla certificazione PSM II puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com oppure contattarmi su LinkedIn.

E tu, hai mai provato la fatica di lasciare andare il controllo?

Di Fabio Fiorilli

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Negli anni in cui ho guidato persone e iniziative, ho capito che la motivazione, personale e del team, è una risorsa che non sostituisce competenze e metodo, ma ne abilita la trasformazione in risultati. È anche una risorsa che si consuma e quindi va rigenerata, perché è continuamente impegnata nel sostenere complessità, urgenze e fatica. Un team motivato riesce a mantenere senso e slancio anche mentre affronta vincoli e pressione. Quando questa risorsa viene data per scontata, l’impegno smette di essere scelta e diventa peso.

Parliamo spesso di performance, risultati, obiettivi. Molto meno di ciò che sottende realmente l’impegno lavorativo chiesto alle persone.

Quando il lavoro è solo sacrificio e quando diventa investimento?

In molti contesti lavorativi, ancora oggi, il sacrificio sopravvive come metafora sacrale, legata al suo significato originario: un pegno da immolare sull’altare della performance come auspicio per il raggiungimento dei traguardi lavorativi e professionali.

Nel tempo, però, il significato di tale termine si è spostato.

In una società ormai secolarizzata, il sacrificio è sempre più ricondotto alla sola esperienza di perdita personale, emotivamente aggravata dall’assenza di un fine riconosciuto.

Qui propongo un riallineamento di significato nell’ambito lavorativo mediante una lettura di tipo organizzativo ispirata alle mie esperienze.

Ogni attività richiede un (im)pegno di risorse personali il cui valore deriva dalla loro intrinseca limitatezza: tempo, energie fisiche e mentali e, non di rado, denaro sottratto a priorità alternative, sia personali che familiari.

Quando questo impegno è percepito come

– obbligato

– prescritto

– privo di una finalità comprensibile

diventa sacrificio, un consumo sterile di risorse personali.

I contesti che generano questo vissuto tendono generalmente a riconoscere gli output come unica espressione valutativa del risultato.

L’output è così una proxy dello sforzo speso: facile da osservare e misurare, ma inadeguata a restituire l’evidenza del valore prodotto.

Per contro, se l’impegno è

– assunto consapevolmente

– intenzionale

– collegato a finalità comprese

diventa investimento che si inserisce, anche sul piano personale, in una prospettiva trasformativa. In questo caso, il risultato non è più solo ciò che viene prodotto, ma ciò che cambia grazie all’impegno, ovvero l’outcome.

Sul piano personale la fatica resta, ma smette di essere vissuta come perdita e può essere riconosciuta come contributo.

È su questo passaggio che la leadership, agita coerentemente a tutti i livelli organizzativi, fa la vera differenza.

Quando un’organizzazione si focalizza esclusivamente sull’output, assume una postura prevalentemente operativa, poco incline a sviluppare impulsi strategici capaci di generare coinvolgimento consapevole e motivazione.

A maggior ragione quando dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare e premiare solo gli output, operando una forma di ipocrisia organizzativa che, nel tempo, erode fiducia, performance e stabilità.

Orientarsi concretamente agli outcome non significa ignorare gli output, ma piuttosto collocarli nel loro ruolo corretto di mezzi attraverso cui perseguire i fini, e non già di fini in sé.

La leadership davvero efficace è quella che riesce a tenere insieme entrambe le dimensioni, senza confonderle.

Se il lavoro è impiego di risorse personali, guidare non significa solo assegnare compiti o pretendere risultati, ma governare il senso dell’impegno richiesto.

E questo implica

– rendere esplicita la posta in gioco

– accudire nel tempo la coerenza tra obiettivi dichiarati e decisioni praticate

– creare le condizioni affinché le persone possano scegliere consapevolmente di impegnarsi

In questo modello, la leadership non chiede solo output, ma orienta l’azione verso l’outcome, spostando il focus dal solo “fare” al “far accadere” qualcosa che conti.

Quanta parte delle organizzazioni dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare solo output?