Di Anna Di Girolamo
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Il feedback è probabilmente lo strumento più citato e, al tempo stesso, più frainteso. Quasi tutti i team con cui lavoro dichiarano di conoscerne l’importanza; pochi, tuttavia, lo praticano con continuità e consapevolezza metodologica, specialmente quando la pressione delle consegne e la velocità del contesto lasciano poco spazio alla riflessione.
Il feedback come principio di miglioramento continuo
Il feedback trova la propria ragion d’essere nel principio del miglioramento continuo, mutuato dalla tradizione del Kaizen e dai modelli di apprendimento organizzativo (Deming, 1986), ed è del resto uno dei pilastri su cui si fonda l’intero impianto Agile: ispezione e adattamento non sono possibili senza un flusso costante di informazioni di ritorno. Nei team che seguo, i più maturi sono proprio quelli che hanno interiorizzato questa logica: il feedback non è un giudizio da somministrare, ma un dato informativo che permette a una persona o a un team di correggere la rotta e di avvicinarsi progressivamente a uno standard di prestazione più elevato. È un meccanismo di regolazione, non una sentenza.
Nutrire, non giudicare
Un secondo elemento, spesso sottovalutato, riguarda la funzione stessa del feedback. Il feedback ha come obiettivo il nutrimento della persona e della relazione professionale. Da questo punto di vista, cade la distinzione tradizionale tra feedback “positivo” e feedback “negativo”: esiste soltanto il feedback che nutre, indipendentemente dal contenuto che veicola. Nei team ad alte prestazioni che ho accompagnato, questo principio emerge con particolare chiarezza durante le retrospettive: un feedback che segnala un’area di miglioramento, se costruito e restituito correttamente, nutre tanto quanto un riconoscimento esplicito; viceversa, un elogio generico e non circostanziato può risultare vuoto, e quindi non nutriente, proprio come un rimprovero mal formulato.
Gli errori più frequenti
Osservando i team nel loro lavoro quotidiano, gli errori che ricorrono con maggiore frequenza sono sostanzialmente quattro.
1. Non aver costruito, a monte, un clima di sicurezza psicologica.
Per sicurezza psicologica (psychological safety) si intende la convinzione condivisa all’interno di un team che sia possibile assumersi rischi interpersonali — esprimere un dubbio, ammettere un errore, chiedere aiuto, offrire un’opinione dissonante — senza subire conseguenze negative sulla propria immagine, sul proprio status o sulla propria carriera (Edmondson, 1999).
Questa condizione precede sempre l’efficacia del feedback: senza di essa, qualunque restituzione viene percepita come una minaccia da cui difendersi, non come un’informazione da accogliere.
2. Trascurare l’importanza della relazione.
Il feedback non è un atto isolato: si innesta su una relazione preesistente e i team più coesi sono quelli che investono tempo nella relazione anche al di fuori dei momenti di valutazione formale. Quando la relazione non è stata coltivata, il feedback — per quanto tecnicamente ben costruito — perde efficacia, perché manca il presupposto di fiducia reciproca che ne consente l’accoglienza (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1971).
3. Dare feedback solo in funzione correttiva.
Un errore ricorrente consiste nel riservare il feedback esclusivamente ai momenti in cui qualcosa non funziona. Questo genera due effetti indesiderati: da un lato, la persona associa il feedback a un’esperienza esclusivamente negativa; dall’altro, si perde l’occasione di rinforzare comportamenti efficaci, che meritano di essere resi visibili ed espliciti tanto quanto le aree di miglioramento.
4. Non preparare il feedback.
Il feedback improvvisato tende a essere generico, emotivamente reattivo e poco ancorato a fatti osservabili; la preparazione — anche breve — consente di selezionare l’episodio più significativo, di descriverlo con precisione e di collegarlo a un impatto concreto, evitando interpretazioni e generalizzazioni.
Uno strumento utile: il modello SBI
Tra gli strumenti che, nella mia esperienza con i team, risultano più efficaci per strutturare un feedback preparato, figura il modello SBI (Situation – Behavior – Impact), sviluppato dal Center for Creative Leadership (CCL).
Il modello si articola in tre passaggi:
– Situazione (Situation): si descrive il contesto specifico in cui il comportamento si è manifestato, circoscritto nel tempo e nello spazio.
Esempio: “Durante il Sprint Review di ieri con il cliente…”
– Comportamento (Behavior): si descrive il comportamento osservato, in termini oggettivi e verificabili, senza interpretazioni.
Esempio: “…hai interrotto due volte il collega mentre presentava l’incremento…”
– Impatto (Impact): si esplicita l’effetto che quel comportamento ha prodotto, sulla persona, sul team o sul risultato.
Esempio: “…e questo ha fatto perdere al gruppo il filo di un’argomentazione che, a mio parere, era rilevante per il cliente.”
Lo stesso schema si applica, con identica efficacia, ai feedback di rinforzo:
“Durante la stessa demo (S), hai riformulato la richiesta del cliente in modo molto chiaro (B): questo ha permesso a tutto il team di allinearsi rapidamente su cosa fare (I).”
Il valore del modello SBI risiede proprio nella sua capacità di ancorare il feedback a dati osservabili, riducendo il rischio di giudizio sulla persona e mantenendo l’attenzione sul comportamento e sulle sue conseguenze.
Una competenza da allenare
Il feedback, in sintesi, non è un talento innato né un’abilità che si acquisisce una volta per tutte: è uno strumento che va allenato, con costanza, all’interno del team. Come ogni competenza, migliora con la pratica deliberata, con la ripetizione e con la creazione di occasioni — anche informali, non solo nei rituali strutturati— in cui darlo e riceverlo diventi parte naturale del modo di lavorare insieme.
Riferimenti bibliografici
Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Goleman, D. (1998). Lavorare con intelligenza emotiva. Rizzoli.
Sutton, R. I. (2007). Niente teste di cazzo. Il metodo definitivo per liberarsi dai colleghi tossici. Elliot.
Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1971). Pragmatica della comunicazione umana. Astrolabio.