Di Fabio Fiorilli
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Negli anni in cui ho guidato persone e iniziative, ho capito che la motivazione, personale e del team, è una risorsa che non sostituisce competenze e metodo, ma ne abilita la trasformazione in risultati. È anche una risorsa che si consuma e quindi va rigenerata, perché è continuamente impegnata nel sostenere complessità, urgenze e fatica. Un team motivato riesce a mantenere senso e slancio anche mentre affronta vincoli e pressione. Quando questa risorsa viene data per scontata, l’impegno smette di essere scelta e diventa peso.
Parliamo spesso di performance, risultati, obiettivi. Molto meno di ciò che sottende realmente l’impegno lavorativo chiesto alle persone.
Quando il lavoro è solo sacrificio e quando diventa investimento?
In molti contesti lavorativi, ancora oggi, il sacrificio sopravvive come metafora sacrale, legata al suo significato originario: un pegno da immolare sull’altare della performance come auspicio per il raggiungimento dei traguardi lavorativi e professionali.
Nel tempo, però, il significato di tale termine si è spostato.
In una società ormai secolarizzata, il sacrificio è sempre più ricondotto alla sola esperienza di perdita personale, emotivamente aggravata dall’assenza di un fine riconosciuto.
Qui propongo un riallineamento di significato nell’ambito lavorativo mediante una lettura di tipo organizzativo ispirata alle mie esperienze.
Ogni attività richiede un (im)pegno di risorse personali il cui valore deriva dalla loro intrinseca limitatezza: tempo, energie fisiche e mentali e, non di rado, denaro sottratto a priorità alternative, sia personali che familiari.
Quando questo impegno è percepito come
– obbligato
– prescritto
– privo di una finalità comprensibile
diventa sacrificio, un consumo sterile di risorse personali.
I contesti che generano questo vissuto tendono generalmente a riconoscere gli output come unica espressione valutativa del risultato.
L’output è così una proxy dello sforzo speso: facile da osservare e misurare, ma inadeguata a restituire l’evidenza del valore prodotto.
Per contro, se l’impegno è
– assunto consapevolmente
– intenzionale
– collegato a finalità comprese
diventa investimento che si inserisce, anche sul piano personale, in una prospettiva trasformativa. In questo caso, il risultato non è più solo ciò che viene prodotto, ma ciò che cambia grazie all’impegno, ovvero l’outcome.
Sul piano personale la fatica resta, ma smette di essere vissuta come perdita e può essere riconosciuta come contributo.
È su questo passaggio che la leadership, agita coerentemente a tutti i livelli organizzativi, fa la vera differenza.
Quando un’organizzazione si focalizza esclusivamente sull’output, assume una postura prevalentemente operativa, poco incline a sviluppare impulsi strategici capaci di generare coinvolgimento consapevole e motivazione.
A maggior ragione quando dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare e premiare solo gli output, operando una forma di ipocrisia organizzativa che, nel tempo, erode fiducia, performance e stabilità.
Orientarsi concretamente agli outcome non significa ignorare gli output, ma piuttosto collocarli nel loro ruolo corretto di mezzi attraverso cui perseguire i fini, e non già di fini in sé.
La leadership davvero efficace è quella che riesce a tenere insieme entrambe le dimensioni, senza confonderle.
Se il lavoro è impiego di risorse personali, guidare non significa solo assegnare compiti o pretendere risultati, ma governare il senso dell’impegno richiesto.
E questo implica
– rendere esplicita la posta in gioco
– accudire nel tempo la coerenza tra obiettivi dichiarati e decisioni praticate
– creare le condizioni affinché le persone possano scegliere consapevolmente di impegnarsi
In questo modello, la leadership non chiede solo output, ma orienta l’azione verso l’outcome, spostando il focus dal solo “fare” al “far accadere” qualcosa che conti.
Quanta parte delle organizzazioni dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare solo output?