La fiducia è il motore di ogni relazione autentica. La servant leadership guida il leader in un esercizio di svuotamento che permette di lasciare spazio agli altri.
Avere il controllo, in particolare sulle persone, è una tentazione per chi vive una carriera nel mondo delle organizzazioni e aspira a ruoli apicali. La voce interiore che spinge verso il controllo dice queste parole: “Se non controlli tutto, fallirai!“.
Questa riflessione nasce dal mio percorso verso la certificazione PSM II: non mi ha insegnato cosa fare ma cosa smettere di fare. Mi ha costretto a rivedere radicalmente il mio modo di ragionare.
Il fallimento non è perdere il controllo ma non avere sufficiente fiducia da lasciarlo andare.
L’esperienza condivisa da un amico professionista appartenente alle forze armate, sebbene il contesto sia profondamente diverso, mi ha fatto riflettere su una vicinanza con i team auto-organizzati. Sono venuto a conoscenza del protocollo “Mission Command” e di come sia per certi versi il superamento del protocollo C2, cosiddetto “Comando e controllo”.
Il protocollo “Mission Command” è una forma di comando decentralizzato che consente il processo decisionale subordinato e l’esecuzione decentralizzata appropriata alla situazione. In questo protocollo si parla di autonomia decisionale sul campo. Ho ascoltato un esempio che mi ha fatto comprendere il concetto: un capitano che comanda più unità di 30 persone lascia l’autonomia decisionale al comandante della singola unità e, anziché dettare il cosa fare e come farlo, lascia decidere il come fare a chi ha gli occhi sul campo perché può prendere decisioni immediate. Questo evita di spostare la decisione a chi non è presente e potrebbe quindi prendere decisioni meno efficaci.
Ho trovato questo racconto vicino a quello che succede in un team Scrum, dove, partendo da un obiettivo chiaramente definito, che potrebbe essere il Product Goal o lo Sprint Goal, il true leader guida e supporta il team e l’organizzazione verso tale obiettivo attraverso la fiducia, motore dei valori Scrum.
Ciascuno di noi ha bisogno di sentirsi appagato per ciò che fa attraverso la fiducia di chi è in una posizione di leadership nei suoi confronti. Un leader che controlla e veicola ogni scelta danneggia l’autonomia e favorisce la deresponsabilizzazione.
La sfida è proprio liberarsi da quella trappola mentale di dover controllare e di essere prescrittivo a favore di un approccio facilitante che liberi le persone e le renda capaci di crescere in autonomia.
In uno scenario complesso, la mentalità da controllore porta a scegliere soluzioni prescrittive mentre una mentalità “di servizio” spinge verso soluzioni abilitanti e sistemiche, cercando la causa radice di un problema più che la risoluzione di un sintomo.
Tuttavia, un leader servente non è accondiscendente, non è uno spettatore passivo e non dice sempre sì. Interviene con fermezza quando ci sono disfunzioni rispetto alla missione e si assume la responsabilità di guidare il cambiamento.
Senza fiducia nessuna relazione può fiorire.
Se vuoi dialogare con me su questo argomento oppure vuoi saperne di più sulla certificazione PSM II puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com oppure contattarmi su LinkedIn.
E tu, hai mai provato la fatica di lasciare andare il controllo?
Di Alessandro Ingrosso
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Cosa ci raccontano davvero le organizzazioni che prosperano nel disordine
“Può un’azienda avere successo anche se è destrutturata e disorganizzata?”
“La risposta secca è: sì.”
È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
Siamo abituati a pensare che organizzazione, metodo e processi siano sinonimo di successo. Eppure, esistono aziende che prosperano nel disordine. Con modelli arcaici, leadership verticali, cultura del sacrificio. E performano. Vendono. Crescono.
Come è possibile? E soprattutto: fino a quando?
1. Il paradosso dell’inefficienza redditizia
“Ci sono aziende che producono prodotti e servizi di successo completamente destrutturate e disorganizzate.”
Il fenomeno è più diffuso di quanto crediamo. Un buon prodotto, un mercato favorevole, persone disposte a darsi oltre il limite, e magari un pizzico di posizione dominante… ed ecco che tutto sembra funzionare.
Ma a quale prezzo?
La verità scomoda è che molte organizzazioni funzionano nonostante il loro modello, non grazie ad esso. Il costo rimane spesso invisibile nei bilanci: persone esauste, iniziative improvvisate, crescita non strutturata, incapacità sistemica di evolversi. È come guidare un’auto senza freni: finché la strada è dritta, tutto va bene.
2. La trappola dell’eroismo quotidiano
“Io mi ricordo tutti i weekend trascorsi a lavorare. Non mi davo limiti, perché era per una giusta causa.”
L’eroe aziendale è ancora il nostro mito di riferimento. Colui che lavora fino a tardi, risolve emergenze, si annulla per l’obiettivo. Una narrazione potente ma tossica che genera una cultura pericolosa: quella che premia chi rimedia invece di chi previene, chi si sacrifica invece di chi costruisce con equilibrio.
Il problema del contratto scaduto
Questa cultura si regge su un patto implicito ormai obsoleto: “Sacrificati oggi, sarai ricompensato domani.” Ma le nuove generazioni questo contratto non lo firmano più. Non per pigrizia, per lucidità. Hanno capito che il sacrificio senza senso non è dedizione, è autolesionismo organizzativo.
Il burnout non è un effetto collaterale del successo. È il sintomo di un sistema malato che confonde l’intensità con l’efficacia.
3. Il mito del leader onnisciente
“Il leader che ha tutte le risposte oggi non è più compatibile con lo scenario attuale.”
Resiste tenacemente l’idea del capo che sa tutto, decide tutto, non sbaglia mai. È la figura del “grande uomo” (e perché mai non “grande donna”?), ancora profondamente radicata nella cultura aziendale italiana.
Ma in un mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo), questa figura non guida. Paralizza.
Il problema non è solo culturale, è matematico: nessun cervello umano può processare la complessità del business moderno. Chi prova a farlo crea colli di bottiglia decisionali che rallentano tutto il sistema. “La maggior parte dei manager pensa: questa roba non è per me. È per gli altri.”
E qui sta l’ironia tragica: proprio chi dovrebbe guidare la trasformazione si considera immune dal bisogno di cambiare.
4. Dal controllore al coltivatore di potenziale
“Se il team è autonomo… io cosa ci sto a fare?”
La domanda rivela la crisi di identità più profonda del management contemporaneo. La trasformazione più urgente riguarda proprio il ruolo manageriale: da direttore di persone a architetto di contesti.
Il nuovo manager non dice cosa fare, ma facilita il processo:
– Fa le domande che generano riflessioni, invece di dare risposte
– Ascolta per comprendere, non per replicare
– Crea fiducia invece di controlli
– Sviluppa capacità invece di dipendenze
Non è semplice. Richiede abbandonare lo status, rinunciare al micro-management, accettare che il proprio valore non si misura dal numero di decisioni prese ma dalla qualità dei risultati ottenuti dal team.
Ma è l’unica via per restare rilevanti in un mondo che cambia più velocemente delle nostre certezze.
5. Micromanagement: quando il controllo tradisce l’insicurezza
“Io conosco le mie persone: se le lascio andare, non lavorano.”
Dietro questa frase si nasconde spesso una verità non detta: il micromanagement raramente nasce dalla sfiducia nel team. Nasce da una crisi di identità del manager stesso.
Quando non sai più quale sia il tuo valore aggiunto, controllare diventa un modo per sentirsi utili. Ma non è leadership, è paura travestita da rigore. E genera un circolo vizioso: più controlli, meno le persone si responsabilizzano. Meno si responsabilizzano, più senti il bisogno di controllarle.
Il paradosso del controllo: più stringi il pugno, più sabbia ti scivola tra le dita.
6. Il teatro del cambiamento
“Abbiamo fatto il ponte tibetano… poi siamo tornati in ufficio e tutto è rimasto uguale.”
L’industria della formazione aziendale è piena di interventi ben confezionati, emozionanti, motivazionali. Team building, workshop creativi, percorsi esperienziali che promettono trasformazioni miracolose.
Ma spesso sono solo teatro.
Questi interventi non toccano mai le leve del potere reale: processi decisionali, distribuzione del budget, strutture organizzative, sistemi di incentivazione. Sono esperienze temporanee, non trasformazioni strutturali.
È come ridipingere le pareti di una casa con le fondamenta che cedono: l’effetto è immediato, ma il problema rimane.
7. La grande disconnessione generazionale
“Le aziende non riescono a trattenere i giovani perché il sacrificio iniziale non è più un valore.”
Non è vero che “i giovani non hanno voglia di lavorare”. Semplicemente non hanno voglia di lavorare così.
La nuova generazione di lavoratori ha aspettative diverse e non negoziabili:
Senso prima del salario
Autonomia prima dell’autorità
Impatto prima della carriera
Equilibrio prima del sacrificio
Quando non trovano questi elementi, non si rassegnano. Se ne vanno. Non per capriccio, per coerenza.
Chi vuole attrarre e trattenere talento oggi deve smettere di raccontare la favola della gavetta e iniziare a progettare contesti che abbiano significato. Da subito, non dopo anni di paziente sopportazione.
8. La maledizione del successo
“Stiamo andando bene. Perché dovremmo cambiare?”
Questa frase è più pericolosa di qualunque crisi. È il sintomo della trappola del privilegio: quando tutto funziona, nessuno vuole mettere a rischio lo status quo.
Ma c’è un problema: nel business, come in natura, chi non si adatta si estingue. E quando arriva la necessità di cambiare, spesso è già troppo tardi.
Le aziende che evolvono sono quelle che coltivano il dubbio anche nei momenti migliori. Quelle che hanno il coraggio di agire prima che sia necessario, non quando è disperato.
9. Il punto cieco della leadership
“Ma perché non c’è anche il mio capo qui?”
La trasformazione vera non si realizza se chi guida resta spettatore del processo. È il punto cieco più grande delle iniziative di change management: troppi leader pensano che il cambiamento sia una questione operativa da delegare agli altri.
Ma la cultura si plasma dall’esempio, non dalle slide.
Se non cambiano i comportamenti di chi sta in alto, tutto il resto è solo rumore. È come pretendere che i figli smettano di fumare mentre i genitori continuano a farlo.
10. Verso una nuova bussola: la felicità strategica
“Tutto questo ci spinge a continuare… per cercare qualcosa che ci renda felici.”
Il lavoro non può più essere solo un mezzo di sopravvivenza economica. Per le nuove generazioni deve diventare uno spazio dove:
– Si cresce professionalmente e umanamente
– Si appartiene a qualcosa di più grande
– Si costruisce senso e impatto
– Si può anche essere felici
Non è utopia new age, è strategia di business a lungo termine. Perché le persone migliori non restano dove si fa solo carriera. Restano dove vale la pena esserci.
E in un mercato del lavoro sempre più competitivo, la capacità di attrarre e trattenere talento diventa l’ultimo vantaggio competitivo sostenibile.
11. Disobbedienza gentile: l’arte del cambiamento dal basso
“Non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che gli altri fanno finta di non vedere.”
Il cambiamento non inizia sempre con un budget o un mandato dall’alto. Spesso inizia con una persona che non accetta più il gioco. Che disobbedisce con grazia, che mette in discussione con lucidità, che costruisce spazi nuovi anche all’interno del sistema esistente.
È quello che possiamo chiamare leadership senza autorità: la capacità di influenzare e trasformare anche quando non hai il potere formale per farlo.
Conclusioni: oltre l’eroismo, verso il coraggio sistemico
Il futuro del lavoro non ha bisogno di eroi solitari che si immolano sull’altare della produttività. Ha bisogno di persone coraggiose, consapevoli, capaci di fare un passo in più verso la trasformazione.
Anche se nessuno lo chiede. Anche se non è facile.
Anche se sembra che funzioni già… così com’è.
Perché il “così com’è” di oggi potrebbe essere il “così era” di domani. E quando quel domani arriverà, sarà troppo tardi per iniziare a cambiare.
La vera domanda non è se le dis-organizzazioni possano avere successo. È se possano averlo a lungo, e a quale prezzo umano.
La risposta, questa volta, non è così secca.
Questo articolo nasce da una personale riflessione sui paradossi del lavoro contemporaneo. Se hai riconosciuto la tua organizzazione in queste pagine, non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che molti preferiscono ignorare.
📚 Bibliografia
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change
Bowman, S. (2009). Training from the Back of the Room
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma
Cialdini, R. (2001). Influence
Haidt, J. (2006). The Happiness Hypothesis
Hamel, G. (2007). The Future of Management
Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers
Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together
Kegan, R. & Lahey, L. (2009). Immunity to Change
Kotter, J. (1996). Leading Change
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team
Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
Schein, E. H. (1993, 2010). Organizational Culture and Leadership
Hai mai avuto la sensazione che il tuo lavoro di Project Manager vada oltre i confini dell’approccio tradizionale? Che la tua capacità di adattarti al cambiamento, rispondere alle incognite e trovare soluzioni rapide sia qualcosa di speciale? Se ti rivedi in questa descrizione, forse stai già praticando l’Agile senza esserne pienamente consapevole.
In un mondo dove la trasformazione digitale e l’incertezza sono la norma, la credenziale PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®) non è solo un attestato. È la chiave per mettere ordine nelle tue intuizioni, per dare una struttura a ciò che già fai sul campo. Ti permette di abbracciare l’Agile non come una tendenza, ma come un’estensione delle tue competenze professionali.
Oltre il predittivo: perché i Project Manager guardano all’Agile
Il Project Management predittivo ha dominato a lungo la gestione dei progetti. Tuttavia, molti professionisti hanno iniziato a percepirne i limiti, soprattutto nei contesti complessi e dinamici. Pianificazioni rigide, come il Gantt, diventano presto obsolete quando la realtà cambia rapidamente.
Se sei tra quelli che rivedono costantemente piani e priorità, che affrontano “dilemmi” invece di problemi chiari, allora stai già esercitando uno stile di leadership servente. La PMI-ACP® non ti insegna a reinventarti, ma a identificare e perfezionare ciò che già fai per gestire il cambiamento e guidare i team verso il successo.
La credenziale PMI-ACP: strutturare il cambiamento
La PMI-ACP® è molto più di una credenziale. È un viaggio formativo che ti consente di:
– Esplorare e padroneggiare diverse metodologie Agile come Scrum, Kanban, Lean e Extreme Programming (XP).
– Comprendere l’adattività: come gestire progetti dove il cambiamento è l’unica costante.
– Approfondire le Power Skills: capacità interpersonali come leadership, intelligenza emotiva e facilitazione, cruciali per costruire team ad alte prestazioni.
Invece di fermarti a un singolo framework, questa certificazione ti offre una panoramica completa delle pratiche agili, permettendoti di scegliere gli strumenti più adatti a ogni situazione.
Sei Agile Senza Saperlo? Ecco i Segnali
Molti Project Manager stanno già utilizzando l’Agile in modo inconsapevole. Ecco alcuni segnali che indicano che potresti essere uno di loro:
Modifichi i piani regolarmente per rispondere a cambiamenti nei requisiti o alle richieste dei clienti.
Usi strumenti collaborativi per migliorare la comunicazione tra i membri del team.
Incoraggi l’innovazione e dai spazio alle idee dei tuoi collaboratori.
Preferisci iterazioni rapide e consegne incrementali per raccogliere feedback prima possibile.
Se queste pratiche ti sembrano familiari, è il momento di formalizzarle con una certificazione che rifletta il tuo approccio al lavoro.
Cosa Include il corso PMI-ACP di Agile Made in Italy
La PMI-ACP® richiede almeno 28 ore di formazione sulle pratiche Agile, e il nostro percorso serve proprio a soddisfare questo requisito formativo. Inoltre, sono richiesti due anni di esperienza in progetti agili negli ultimi cinque anni (la credenziale PMP sostituisce questo requisito).
Ma cosa rende unico il nostro percorso di preparazione?
Introduzione alle Metodologie Agile: Impari la storia e i principi di Agile, esplorando differenze e sinergie tra framework come Scrum, Kanban e Lean.
Gestione del Prodotto: Dalla creazione di roadmap al raffinamento del backlog, fino alla definizione del valore di business.
Leadership Agile: Strumenti pratici per motivare i team, facilitare la comunicazione e risolvere conflitti.
Preparazione Esame PMI-ACP®: Simulazioni d’esame, analisi dei contenuti e consigli per superare con successo le 120 domande basate su scenari reali.
Perché PMI-ACP e Non Altre Certificazioni?
Ma perché ottenere la PMI-ACP® se hai già la certificazione PMP? La risposta è semplice: specializzazione. La PMP copre una panoramica generale di tutte le metodologie, compresi gli approcci agili, ma non scende nel dettaglio dei framework o delle tecniche specifiche. La PMI-ACP®, invece, si concentra esclusivamente sull’Agile, offrendo:
– Approfondimenti mirati sulle pratiche agili, come Scrum, Kanban, Lean, XP e molto altro.
– Tecniche avanzate per la gestione adattiva, essenziali per progetti ad alta volatilità.
– Metodologie e strumenti specifici per l’Agile, che nella PMP sono solo accennati.
La PMI-ACP® è una naturale estensione per chi ha già la PMP e vuole rafforzare il proprio profilo in ambienti altamente dinamici e complessi. Dimostra un impegno verso l’innovazione, un messaggio chiaro per datori di lavoro o clienti che cercano esperti in grado di navigare contesti moderni e imprevedibili.
Inoltre, a differenza di certificazioni focalizzate su singoli framework, come Scrum, la PMI-ACP® offre una visione olistica dell’Agile. Non si limita alla Delivery ma abbraccia l’intero ciclo di vita del progetto, dal concept alla finalizzazione.
Infine, se hai già la certificazione PMP, sei avvantaggiato nell’eligibilità per l’esame ACP, in quanto non dovrai dimostrare la tua esperienza di almeno due anni in progetti agili.
Il ruolo del Project Manager nel futuro ibrido
La realtà lavorativa di oggi raramente si adatta a un approccio esclusivamente predittivo o agile. Sempre più spesso, i progetti richiedono una combinazione di entrambi: l’ibridazione. Un Project Manager preparato è colui che sa scegliere e combinare gli strumenti giusti per adattarsi al contesto specifico.
Con la PMI-ACP®, acquisisci una cassetta degli attrezzi versatile, capace di affrontare sia progetti altamente volatili che iniziative con un grado maggiore di stabilità.
Come iniziare il tuo percorso
Se hai deciso di intraprendere questo percorso di crescita, Agile Made in Italy offre un corso di preparazione completo, che include:
– Sessioni interattive: Nessuna diapositiva noiosa, solo esercitazioni pratiche e casi reali.
– Simulazioni d’esame per migliorare la tua preparazione e aumentare le probabilità di successo.
– Formatori esperti, con anni di esperienza in metodologie agili.
Sblocca il tuo potenziale Agile
Non si tratta solo di ottenere un attestato. La PMI-ACP® è un’opportunità per ridefinire il tuo ruolo e riconoscere il valore delle competenze che già stai sviluppando. È il momento di dare un nome e una struttura alle tue intuizioni.
Sei pronto a scoprire il tuo lato Agile? Visita la pagina del corso e inizia il tuo percorso verso la certificazione PMI-ACP® oggi stesso!
Di Salvatore Versienti
Si può essere contemporaneamente Scrum Master e Developer all’interno dello stesso Scrum Team?
Assegnare questi ruoli a due persone diverse credo che sia la soluzione migliore. È bene che lo Scrum Master non sia direttamente coinvolto nel processo di sviluppo. Di contro, nel momento storico in cui sto scrivendo questo articolo, sto sperimentando la possibilità di far coesistere questi due ruoli dentro di me e questa soluzione ibrida, per l’attuale configurazione del mio team, sembra funzionare. Non posso sapere per quanto tempo funzionerà ma posso condividere con voi la mia esperienza.
Aldilà delle opinioni e delle esperienze personali, la fusione dei due ruoli in una sola persona può essere causa di un conflitto d’interessi derivante dalla duplice responsabilità che questa figura avrebbe nei confronti del team come Scrum Master e come Developer. In qualità di Scrum Master sarebbe impegnato attivamente nella facilitazione del team e nel miglioramento continuo del processo Scrum per garantire il successo del team. In qualità di Developer sarebbe focalizzato sull’implementazione delle storie degli utenti e sullo sviluppo del prodotto.
Una domanda sorge spontanea: Come potrebbe facilitare un gruppo di professionisti se a sua volta avesse bisogno di un facilitatore nei momenti di difficoltà con i suoi compagni di squadra?
L’approccio empirico può guidarci
Lavorando nel mondo dei progetti complessi, come ci insegna Scrum, o meglio come ci insegna l’approccio empirico, tutto ciò che possiamo fare è sperimentare e prendere decisioni di conseguenza. In questo momento, mi sorgono due domande.
Potrebbe esserci qualche strada non ancora percorsa, qualche Scrum Team di un mondo sconosciuto, in cui lo Scrum Master possa svolgere anche il ruolo di Developer senza vivere il temuto conflitto d’interessi e doversi scontrare con le nefaste conseguenze del bisogno di essere supportato a sua volta da un facilitatore nei momenti di bisogno?
Potrebbe esprimersi liberamente con i suoi compagni Developers senza mettere a rischio la sua posizione da Scrum Master nel team e quindi perdere la sua posizione di “true leader” (per dirla alla Scrum Guide) nello Scrum Team?
Hai ragione, vorresti prendere il posto delle mie dita e scrivere altre mille domande perché nella tua mente ci sono troppi contrasti e questa situazione è alquanto bizzarra.
Non ci sono risposte assolute, così come non ci sono domande che possano coprire la quantità spropositata di dubbi che attanagliano il tuo pensiero in questo momento. Calmiamoci!
Se vogliamo essere ottimisti, non ho detto utopisti, potrebbe esserci uno scenario nel quale il doppio ruolo Scrum Master/Developer non solo può esistere ma può anche essere soddisfacente e produttivo per la crescita personale e dell’intero Scrum Team.
Una ricetta tra tante
Ognuno ha la propria ricetta di team perfetto, pertanto non mi aspetto che questo mio punto di vista sia l’unica verità. Potrebbe anche non funzionare, pertanto sono aperto al dialogo. Per fare una torta non si usano sempre gli stessi ingredienti perché tutto dipende dalla torta che si vuole realizzare. Se vuoi realizzare una torta che abbia il giusto equilibrio di gusto e colori, soddisfi il tuo palato e sia gradevole alla vista, puoi usare tanti ingredienti diversi. Ognuno avrà la sua ricetta. La stessa cosa per il team. Così come non esiste la torta perfetta non esiste neanche il team perfetto. Potresti rovinare la torta a causa di un ingrediente e un team a causa di un membro che non condivide il mindset del team.
La mia esperienza diretta, ancora viva e stimolante, mi spinge a parlare di uno scenario dove possa prendere forma un profilo disfunzionale che sembra poter esistere solo come assassino all’interno di un horror.
Ci sono alcune parole chiave sulle quali posso fondare questo ragionamento, quattro concetti che nella mia visione odierna di team mi permettono di articolare il mio pensiero: sicurezza psicologica, trasparenza, correzione gentile e mettersi in discussione. Gli ultimi tre sono richiami accentuati ai pilastri dell’empirismo: trasparenza, ispezione e adattamento.
Sicurezza psicologica
Non è mia intenzione fornire definizioni, probabilmente non le saprei neanche dare in maniera corretta. Ciò che si cela dietro questa coppia di parole apparentemente semplici è un programma di vita. Sentirsi liberi di esprimersi, senza reprimere i pensieri, senza paura che chi ascolta possa giudicarci, ha un valore ineffabile. Sprigiona un potere di comunicazione sul quale la Marvel potrebbe benissimamente realizzarci sopra un personaggio supereroe. Già me lo immagino: Scrum Masdev, il supereroe Scrum che conquista il team sperimentando vie sconosciute.
Chi si esprime liberamente, rispettando le differenze, può svolgere il proprio lavoro al meglio e raggiungere gli obiettivi.
Trasparenza
Prendi un po’ di fango con le mani e macchia la finestra della tua stanza. Ora mettiti alla finestra e dimmi quello che vedi per strada. Probabilmente scorgerai qualcosa aldilà della finestra ma certamente i tuoi occhi saranno infastiditi dal fango. Questo succede a quelle persone che non sono trasparenti perché macchiate dai tanti sotterfugi, dalle bugie e dal gioco sporco, come il fango. È difficile fidarsi di queste persone perché non si lasciano leggere come un libro aperto e per questo limitano la sicurezza psicologica.
La trasparenza in un team consente di guardarsi reciprocamente senza impedimenti, come quando si osserva la strada dalla finestra senza notare il vetro. Parlare con i colleghi del team dovrebbe avere questo effetto, dovremmo parlare con loro senza percepire la presenza di sporcizia, passatemi il termine, che possa impedirci di capire cosa c’è dietro le loro parole e le loro azioni.
Correzione gentile
Lo sappiamo, ci sono molti modi sbagliati di correggere. Soltanto uno è funziona ma è difficile da mettere in pratica: la correzione fraterna o gentile. Hai presente quando devi dire a qualcuno che sta sbagliando e senti tremare la punta dei piedi, avverti un senso di rossore e calore sul volto, inizi a diventare teso e instabile? Bene, quello è uno dei modi sbagliati per eccellenza per correggere qualcuno. Hai presente quando qualcuno compie davanti a te un errore e tu non gli dai neanche il tempo di finire l’errore che già sei pronto con la tua dotta correzione che sa di arroganza? Bene, anche questo è uno dei grandi classici errori che, vuoi sapere la verità!?, mi hanno visto vittima tante e tante volte ed è proprio per questo che sento una forte propensione a mettere in pratica la correzione gentile. Ho sentito dire molte volte che la gentilezza salverà il mondo. Ci credo! Nessuno vuole sbagliare ma sbagliare è umano. Ciò che tutti vogliamo è che nessuno ci giudichi. Ecco, dunque, che in sicurezza psicologica e gentilezza possiamo non solo correggere ma soprattutto lasciarci correggere da chi ci vuole bene, perché, ricordiamocelo, solo chi ama corregge senza offendere.
Mettersi in discussione
Immagina questo scenario. Un tuo compagno di squadra ti ha appena fatto notare con gentilezza che hai commesso un errore e lo ha fatto in maniera costruttiva e nel momento opportuno. Ha usato la giusta dose di amore e mitezza per esprimere questo messaggio e ti ha anche chiesto di parlarne se ne avessi avuto il bisogno. Hai avvertito una sensazione di disagio? Hai subito pensato che ciò che ti è stato detto non sia vero e che tu non sia in errore? Hai provato a giustificare il tuo errore con le solite scuse? Bene, hai commesso lo stesso errore che anche io ho commesso tante volte. In queste circostanze non siamo riusciti ad accettare la correzione gentile e di conseguenza non ci siamo messi in discussione. Se un compagno ci vuole bene e in sicurezza psicologica ci corregge gentilmente e in totale trasparenza noi dobbiamo essere pronti a rivedere la nostra posizione e a metterci in gioco per cambiare, in un processo di miglioramento continuo, per la nostra crescita personale e dell’intero team.
Ordiniamo le idee
I concetti che ho riportato sono figli dell’empirismo e sono quelli sui quali ho fondato l’ultimo team che sono stato chiamato a costruire. Nel momento in cui scrivo questo articolo, le persone che ne fanno parte sono ragazzi formidabili, che condividono pienamente il mindset Agile, che fondano la relazione con i compagni di squadra su questi concetti. Ho avuto l’onore di essere corretto in diverse occasioni e sono stato felice di questo perché nelle persone che mi hanno corretto non ho trovato malizia e cattiveria ma un bene sincero e una speranza nel futuro di continuare a migliorarci insieme. Ho avuto anch’io la possibilità di esercitare la virtù della correzione gentile e devo dire che ogni volta che la correzione gentile ha successo, è una soddisfazione genuina, che non si porta dietro una gioia finta e che dura poco ma dà un senso profondo di appagamento. Si sente davvero di aver fatto la cosa giusta e al momento opportuno.
Mentre scrivo questo articolo sono chiamato ad esercitare, vuoi per circostanze contingenti, vuoi per rispondere a un cambiamento in atto, il ruolo di Scrum Master e Full stack developer all’interno dello stesso Scrum Team. Questa combinazione finora ha funzionato e credo che il motivo sia strettamente legato alle motivazioni argomentate poco fa. Avere la possibilità di esprimerci senza paura, di essere trasparenti e accogliere la correzione per migliorarci continuamente, ci dà la possibilità di superare le difficoltà con più facilità. Durante ogni Sprint Retrospective, ci raccontiamo apertamente la nostra situazione, con la consapevolezza che tutti siamo orientati al cambiamento. Condividiamo una visione comune e ci consideriamo professionisti impegnati a fare del nostro meglio per raggiungere gli obiettivi.
Conclusione
Non posso fare pronostici, non so per quanto tempo questa combinazione funzionerà. Le variabili in gioco sono numerosissime. In un progetto complesso che richiede un approccio empirico e in un ambiente altrettanto complesso, abbiamo l’esigenza di esplorare la strada migliore per continuare a ottenere risultati positivi e tenere saldo il team. Continuiamo dunque ad adattarci.
Il contenuto di questo articolo è frutto di ciò che ho vissuto sulla mia pelle, non sono idee o opinioni su qualcosa che potrebbe essere nella mia mente ma sono estratti sintetici di una situazione reale che ha trovato la sua descrizione in questo articolo, nel modo migliore che in questo momento io sono riuscito ad elaborare.
Continuiamo ad esplorare!
Di Riccardo Ciocci
Cosa si intende per servant leadership?
“Una filosofia di leadership in cui l’obiettivo del leader è servire. Diversamente dalla leadership tradizionale in cui l’obiettivo principale del leader è la prosperità della propria azienda o organizzazione. Un leader servente condivide il potere, mette al primo posto le esigenze dei dipendenti e aiuta le persone a svilupparsi e ad ottenere prestazioni il più elevate possibile”.
Questa è la definizione di servant leadership data dalla pagina inglese di Wikipedia.
Appena si legge questa definizione il primo pensiero è “che bello sarebbe avere come capo una persona del genere”, il che rende la figura del servant leader simile a quella dello Yeti: tutti ne parlano, alcuni dicono di averlo visto, ma per la scienza non ci sono prove della sua esistenza.
E quindi la prima domanda che ci si pone è: il servant leader esiste?
Servant leader: un bisogno primordiale
Per rispondere a queste domande ci viene in aiuto un testo di Simon Sinek, scrittore, noto motivatore e consulente di marketing inglese: Leader at Least (Ultimo viene il leader) del 2014.
Il tema da cui partire è che il servant leader non è una scoperta, ma una riscoperta.
Sinek espone in maniera analitica quali sostanze producono piacere nella specie umana. Esse sono quattro, nell’ordine: endorfina, dopamina, serotonina e ossitocina.
Le prime due sostanze sono in comune con moltissimi altri esseri viventi e sono prodotte dai risultati che vengono raggiunti individualmente. Esse riguardano unicamente noi stessi e ci danno la forza di raggiungere degli obiettivi che ci prefiggiamo.
Le ultime due invece sono uniche della razza umana, si sono sviluppate insieme alla neocorteccia all’epoca degli homo sapiens e ci danno il piacere nello stare con gli altri. Ci danno la sensazione di essere gratificati dai complimenti dell’altro, e ci danno la soddisfazione di aver aiutato una persona cara.
Citando testualmente: “L’ossitocina però non ha il solo scopo di farci sentire felici. È anche vitale per il nostro istinto di sopravvivenza. […] È grazie all’ossitocina se riusciamo a fidarci di un altro nel momento in cui costruiamo il nostro business, facciamo qualcosa di difficile, dobbiamo uscire da un momento di crisi. È grazie all’ossitocina se siamo sensibili ai rapporti umani e ci piace stare con quelli che amiamo. L’ossitocina fa di noi degli animali sociali.”
Queste parole ci danno la giusta dimensione di quanto lavorare in team con persone con cui abbiamo un rapporto di fiducia sia un bisogno insito nel genere umano. Spesso, infatti, chi lavora a contatto con il pubblico, una volta finito di lavorare preferisce passare del tempo in solitudine. Al contrario chi svolge un lavoro che manca di relazioni con altri, queste vengono ricercate fuori dall’ambiente lavorativo. È una questione di equilibrio tra le quattro sostanze.
Agile, Scrum e Servant leadership
Ci sono diverse realtà che cercano di seguire la rotta della leadership servente e Sinek ne illustra diverse che nel corso degli anni si sono distinte per questo nel panorama americano, ma possiamo fare un ulteriore passo avanti: l’apertura all’errore, la collaborazione, la condivisione delle conoscenze sono concetti molto familiari per tutte quelle aziende che stanno applicando l’Agile Manifesto e il Framework Scrum.
All’interno dello Scrum Team possiamo infatti rilevare la presenza dello Scrum Master, ovvero di un leader a servizio del team, che supporta la squadra senza acquisirne il comando lavorando sulla fiducia (del team e dell’organizzazione in generale), sulla gestione dei conflitti, sulla comunicazione, oltre che sulla diffusione della cultura Agile e del framework Scrum.
Non per questo dobbiamo essere indotti a pensare che un servant leader sia possibile solo attraverso i framework Agile.
Come detto tante aziende sono riuscite a creare un clima di fiducia reciproca anche senza l’utilizzo di Scrum.
Ma di sicuro ora possiamo dare una risposta alla nostra primissima domanda: Sì, il servant leader esiste.
Creare il cerchio della sicurezza
Nel privato come nel lavoro c’è bisogno di instaurare dei rapporti autentici, relazionali e professionali; non si tratta di amicizia ma di ciò che Sinek definisce “cerchio della sicurezza”.
In un gruppo di gazzelle quando la prima gazzella avverte il pericolo di un leone che sta per attaccare e inizia a correre, tutto il branco inizia a scappare insieme a lei. Nessuna gazzella mette in dubbio il perché la prima ha iniziato a correre, ognuna sa che c’è un pericolo e si fida del comportamento della compagna.
In un “cerchio della sicurezza” le cose accadono allo stesso modo. Ogni elemento nel cerchio tutela se stesso e ogni altro membro del team, con la certezza che anche gli altri faranno altrettanto.
L’obiettivo è allargare il cerchio della sicurezza affinché non riguardi solo il team di lavoro ma possa includere l’organizzazione nella sua interezza.
Come fa il servant leader a lavorare al cerchio della sicurezza?
Mantenere il contatto con la realtà. Tenere unite le persone.
Per quanto possano essere utili e funzionali i contatti che manteniamo con chat o mail, niente può sostituire l’incontro faccia a faccia (sesto principio dell’Agile Manifesto).
Gestibilità. Obbedire al numero 150[1].
Ricordare che una persona non può mantenere dei rapporti basati solidi, basati sulla fiducia con più di centocinquanta persone. Il lavoro da remoto non aumenta questo numero[2].
Il top management se vuole che i dipendenti si sentano all’interno di cerchi della sicurezza nel proprio posto di lavoro, deve far in modo che il personale massimo in una sede non superi questo numero.
Incontrare le persone che si devono aiutare.
Incontrare personalmente i dipendenti o i membri del team contribuisce ad alimentare la motivazione.
Dare tempo e non solo soldi.
Un vero leader viene riconosciuto come tale quando è disposto a dedicare alla propria squadra l’unica risorsa che non può essere rigenerata: il tempo.
La riconoscenza e il senso di appartenenza di un membro rispetto al resto del team, sarà tanto maggiore quanto più tempo si sarà speso in tal senso.
Pazienza. La regola dei sette giorni e dei sette anni.
Quanto tempo ci vuole per creare il rapporto di fiducia tale da creare il “cerchio della sicurezza”?
Io non lo so, ma Sinek scrive che ci vogliono più di sette giorni, ma meno di sette anni.
La cultura aziendale gioca un ruolo determinante anche in termini di competitività e in un mondo sempre più complesso caratterizzato da veloci cambiamenti, chi di noi non vorrebbe un cerchio della sicurezza in cui lavorare?
Spazio quindi alle relazioni umane sane, solide e ben orientate: il leader che smette di guidare e si pone al servizio ha la grande opportunità di contribuire a costruire una nuova cultura organizzativa.
[1] Sinek riporta alla base la legge di Dunbar che riporta l’impossibilità dell’uomo di mantere più di 150 relazioni stabili. Citando testualmente: “Robin Dunbar, antropologo inglese e professore al Dipartimento di Psicologia sperimentale di Oxford […] ha dimostrato che una persona non è in grado di gestire più di centocinquanta relazioni dirette alla volta con I propri simili. ‘In altri termini’, come piace dire a lui, ‘si tratta del numero di persone con cui non vi sentireste imbarazzati a sedervi a bere qualcosa senza essere stati invitati se vi capitasse di incontrarle in un bar.”
[2] L’autore riporta le conclusioni di un esperimento fatto dal giornalista Rick Lax su wired.com nel marzo del 2012 raccontato in un articolo dal titolo: “Dunbar’s Number KIcked My Ass in Facebook Friends Experiment.”
Sinek scrive: “Molti hanno creduto che, con l’arrivo di Internet, il numero di Dunbar sarebbe diventato obsoleto. Che saremmo stati in grado di comunicare simultaneamente con tante persone e avremmo potuto gestire in modo efficace un numero superiori di relazioni. Ma I fatti dimostrano che non è così. La partita la vince di nuovo l’antropologia. Possiamo avere anche 800 amici su Facebook, ma è improbabile che li conosciamo tutti personalmente, così come è improbabile che tutti e ottocento ci conoscano personalmente. Se vi sedeste e provaste a contattarli uno per uno, come ha fatto Rick Lax, un giornalista di wired.com, vi accorgereste subito che il numero di Dunbar è sempre valido. Lax si è stupito nel constatare quanto fossero pochi, tra I suoi oltre duemila ‘amici’, quelli che effettivamente conosceva e che conoscevano lui.”
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