Di Anna Di Girolamo
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Il conflitto fa parte del gioco
La qualità con cui un team attraversa il disaccordo è uno dei segnali più affidabili della sua maturità e della sua efficacia nel tempo; il problema, infatti, non è il conflitto in sé ma il modo in cui viene gestito.
La mia esperienza nelle aziende mi ha portata nel tempo a costruire un “modello” che possa aiutare le squadre a stare nel conflitto in modo sano, costruttivo e generativo.
Quella che segue non vuole essere una guida da applicare in maniera standardizzata, ma un insieme di suggerimenti e buone pratiche per orientarsi in modo maggiormente consapevole.
- Costruire le premesse
La gestione del conflitto non inizia quando esplode. Inizia prima, quando il team definisce le proprie fondamenta relazionali condividendo esplicitamente tre elementi:
– gli obiettivi comuni che il team si sta impegnando a raggiungere
– i valori che guidano atteggiamenti, comportamenti e scelte del team
– le regole di ingaggio per i momenti di conflitto, ovvero cosa faremo/non faremo quando saremo in disaccordo.
Affinché funzioni, questi elementi devono essere esplicitati e condivisi da tutti i membri del team in un momento di calma e in assenza di tensioni, così da diventare la cornice di senso che guiderà i comportamenti; ad esempio, se un valore è il rispetto e una regola di ingaggio è quella di non alzare la voce, quando uno dei membri del team uscirà fuori strada, gli altri lo aiuteranno richiamando quanto concordato tutti insieme.
- Definire il perimetro
Una volta che il conflitto è in atto, è importante definirne chiaramente i contorni.
I conflitti mal gestiti si espandono: da un episodio specifico si passa ai giudizi sulla persona, da una discussione tecnica si arriva a tirare in ballo episodi di sei mesi fa.
Definire il perimetro significa tenere la conversazione ancorata a qualcosa di concreto e circoscritto: a quale situazione specifica ci stiamo riferendo? Non è una limitazione — è la condizione che rende la conversazione produttiva.
Un segnale da tenere d’occhio è il linguaggio delle generalizzazioni assolute: “non ascolti mai“, “arrivi sempre in ritardo”. Questi termini spostano il confronto dall’episodio alla caratterizzazione dell’altro, e la difensività diventa quasi inevitabile. Sostituire il mai e lo sempre con riferimenti puntuali è un atto di precisione che protegge la relazione.
- Orientarsi al risultato
Prima di entrare in una conversazione difficile, vale la pena porsi due domande: perché è importante gestire bene questo conflitto? E quale risultato vogliamo ottenere?
Non sono domande retoriche. Servono a spostare il fuoco dalla dinamica reattiva — chi ha torto, chi ha ragione — a una prospettiva orientata al futuro.
In questa fase aiuta distinguere tra la dimensione esplicita e quella implicita del conflitto. Gli elementi espliciti sono quelli dichiarati: i contenuti, le posizioni, le richieste. Quelli impliciti sono le motivazioni che spesso non vengono nominate: il bisogno di riconoscimento, la percezione di ingiustizia, il timore di perdere influenza. Lavorare su quello che sta sotto la superficie — gli interessi reali, non le posizioni di facciata — aumenta molto la probabilità di arrivare a soluzioni che reggono nel tempo.
- Chiarezza emotiva
La qualità di una conversazione difficile dipende molto da come ci si arriva.
Tre domande da farsi prima di entrare nel confronto.
La prima riguarda la relazione: come voglio che l’altro si senta nel corso di questa conversazione? Sentirsi rispettato e ascoltato — non necessariamente d’accordo — è la condizione che facilita l’apertura. Identificare in anticipo gli atteggiamenti e le parole che possono produrre questo effetto è un lavoro di preparazione tanto importante quanto definire i contenuti.
La seconda riguarda il linguaggio: quali parole è utile usare? Le parole non sono neutre. Descrivere un comportamento è strutturalmente diverso da valutare una persona. La consapevolezza emotiva — riconoscere e regolare le proprie emozioni prima di agire — è una competenza decisiva nei contesti ad alta tensione relazionale.
La terza è una verifica di coerenza: quello che sto per fare e dire è allineato con i valori e le regole che ci siamo dati? Non è un controllo formale. È il momento in cui si decide se si vuole davvero gestire il conflitto, o semplicemente vincerlo.
- Creare il contesto
Anche il contenuto più ben preparato può naufragare se il contesto non è favorevole.
Il primo elemento è la scelta del momento. Una conversazione difficile sotto pressione, a fine giornata, o in uno spazio pubblico raramente porta da qualche parte. Scegliere un momento adatto per tutti è un atto di rispetto — e di strategia.
Il secondo è l’orientamento all’ascolto. In una conversazione tesa, l’impulso naturale è difendere la propria posizione o prepararsi alla risposta mentre l’altro sta ancora parlando. Invertire questa tendenza — ascoltare per capire, non per replicare — è una delle competenze più difficili e più decisive nella gestione del conflitto.
Il terzo è un cambio di prospettiva: si entra nella conversazione non per difendere le proprie posizioni, ma per riconoscere quelle dell’altro. Riconoscere non significa concordare: significa che l’altro si sente visto. È spesso il passaggio più controintuitivo, e quasi sempre quello che sblocca le situazioni di stallo.
L’obiettivo di questi passaggi non è quello di evitare o ridurre i conflitti, ma quello di dare al team degli strumenti per attraversarlo in modo efficace; le cinque fasi non sono rigidamente sequenziali: alcune si sovrappongono, altre richiedono di essere rivisitate, altre ancora verranno inizialmente agite con poca convinzione per poi diventare più efficaci col tempo. Quello che le tiene insieme è un’idea di fondo: ogni conflitto ben gestito consolida le dinamiche di team. Il tempo, l’allenamento e la pazienza trasformeranno i momenti di divergenza in opportunità di crescita – personale e di squadra.
È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
