La fiducia è il motore di ogni relazione autentica. La servant leadership guida il leader in un esercizio di svuotamento che permette di lasciare spazio agli altri.
Avere il controllo, in particolare sulle persone, è una tentazione per chi vive una carriera nel mondo delle organizzazioni e aspira a ruoli apicali. La voce interiore che spinge verso il controllo dice queste parole: “Se non controlli tutto, fallirai!“.
Questa riflessione nasce dal mio percorso verso la certificazione PSM II: non mi ha insegnato cosa fare ma cosa smettere di fare. Mi ha costretto a rivedere radicalmente il mio modo di ragionare.
Il fallimento non è perdere il controllo ma non avere sufficiente fiducia da lasciarlo andare.
L’esperienza condivisa da un amico professionista appartenente alle forze armate, sebbene il contesto sia profondamente diverso, mi ha fatto riflettere su una vicinanza con i team auto-organizzati. Sono venuto a conoscenza del protocollo “Mission Command” e di come sia per certi versi il superamento del protocollo C2, cosiddetto “Comando e controllo”.
Il protocollo “Mission Command” è una forma di comando decentralizzato che consente il processo decisionale subordinato e l’esecuzione decentralizzata appropriata alla situazione. In questo protocollo si parla di autonomia decisionale sul campo. Ho ascoltato un esempio che mi ha fatto comprendere il concetto: un capitano che comanda più unità di 30 persone lascia l’autonomia decisionale al comandante della singola unità e, anziché dettare il cosa fare e come farlo, lascia decidere il come fare a chi ha gli occhi sul campo perché può prendere decisioni immediate. Questo evita di spostare la decisione a chi non è presente e potrebbe quindi prendere decisioni meno efficaci.
Ho trovato questo racconto vicino a quello che succede in un team Scrum, dove, partendo da un obiettivo chiaramente definito, che potrebbe essere il Product Goal o lo Sprint Goal, il true leader guida e supporta il team e l’organizzazione verso tale obiettivo attraverso la fiducia, motore dei valori Scrum.
Ciascuno di noi ha bisogno di sentirsi appagato per ciò che fa attraverso la fiducia di chi è in una posizione di leadership nei suoi confronti. Un leader che controlla e veicola ogni scelta danneggia l’autonomia e favorisce la deresponsabilizzazione.
La sfida è proprio liberarsi da quella trappola mentale di dover controllare e di essere prescrittivo a favore di un approccio facilitante che liberi le persone e le renda capaci di crescere in autonomia.
In uno scenario complesso, la mentalità da controllore porta a scegliere soluzioni prescrittive mentre una mentalità “di servizio” spinge verso soluzioni abilitanti e sistemiche, cercando la causa radice di un problema più che la risoluzione di un sintomo.
Tuttavia, un leader servente non è accondiscendente, non è uno spettatore passivo e non dice sempre sì. Interviene con fermezza quando ci sono disfunzioni rispetto alla missione e si assume la responsabilità di guidare il cambiamento.
Senza fiducia nessuna relazione può fiorire.
Se vuoi dialogare con me su questo argomento oppure vuoi saperne di più sulla certificazione PSM II puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com oppure contattarmi su LinkedIn.
E tu, hai mai provato la fatica di lasciare andare il controllo?
Di Fabio Fiorilli
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Negli anni in cui ho guidato persone e iniziative, ho capito che la motivazione, personale e del team, è una risorsa che non sostituisce competenze e metodo, ma ne abilita la trasformazione in risultati. È anche una risorsa che si consuma e quindi va rigenerata, perché è continuamente impegnata nel sostenere complessità, urgenze e fatica. Un team motivato riesce a mantenere senso e slancio anche mentre affronta vincoli e pressione. Quando questa risorsa viene data per scontata, l’impegno smette di essere scelta e diventa peso.
Parliamo spesso di performance, risultati, obiettivi. Molto meno di ciò che sottende realmente l’impegno lavorativo chiesto alle persone.
Quando il lavoro è solo sacrificio e quando diventa investimento?
In molti contesti lavorativi, ancora oggi, il sacrificio sopravvive come metafora sacrale, legata al suo significato originario: un pegno da immolare sull’altare della performance come auspicio per il raggiungimento dei traguardi lavorativi e professionali.
Nel tempo, però, il significato di tale termine si è spostato.
In una società ormai secolarizzata, il sacrificio è sempre più ricondotto alla sola esperienza di perdita personale, emotivamente aggravata dall’assenza di un fine riconosciuto.
Qui propongo un riallineamento di significato nell’ambito lavorativo mediante una lettura di tipo organizzativo ispirata alle mie esperienze.
Ogni attività richiede un (im)pegno di risorse personali il cui valore deriva dalla loro intrinseca limitatezza: tempo, energie fisiche e mentali e, non di rado, denaro sottratto a priorità alternative, sia personali che familiari.
Quando questo impegno è percepito come
– obbligato
– prescritto
– privo di una finalità comprensibile
diventasacrificio, un consumo sterile di risorse personali.
I contesti che generano questo vissuto tendono generalmente a riconoscere gli output come unica espressione valutativa del risultato.
L’output è così una proxy dello sforzo speso: facile da osservare e misurare, ma inadeguata a restituire l’evidenza del valore prodotto.
Per contro, se l’impegno è
– assunto consapevolmente
– intenzionale
– collegato a finalità comprese
diventa investimento che si inserisce, anche sul piano personale, in una prospettiva trasformativa. In questo caso, il risultato non è più solo ciò che viene prodotto, ma ciò che cambia grazie all’impegno, ovvero l’outcome.
Sul piano personale la fatica resta, ma smette di essere vissuta come perdita e può essere riconosciuta come contributo.
È su questo passaggio che la leadership, agita coerentemente a tutti i livelli organizzativi, fa la vera differenza.
Quando un’organizzazione si focalizza esclusivamente sull’output, assume una postura prevalentemente operativa, poco incline a sviluppare impulsi strategici capaci di generare coinvolgimento consapevole e motivazione.
A maggior ragione quando dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare e premiare solo gli output, operando una forma di ipocrisia organizzativa che, nel tempo, erode fiducia, performance e stabilità.
Orientarsi concretamente agli outcome non significa ignorare gli output, ma piuttosto collocarli nel loro ruolo corretto di mezzi attraverso cui perseguire i fini, e non già di fini in sé.
La leadership davvero efficace è quella che riesce a tenere insieme entrambe le dimensioni, senza confonderle.
Se il lavoro è impiego di risorse personali, guidare non significa solo assegnare compiti o pretendere risultati, ma governare il senso dell’impegno richiesto.
E questo implica
– rendere esplicita la posta in gioco
– accudire nel tempo la coerenza tra obiettivi dichiarati e decisioni praticate
– creare le condizioni affinché le persone possano scegliere consapevolmente di impegnarsi
In questo modello, la leadership non chiede solo output, ma orienta l’azione verso l’outcome, spostando il focus dal solo “fare” al “far accadere” qualcosa che conti.
Quanta parte delle organizzazioni dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare solo output?
Di Salvatore Versienti
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Aver visto crescere mio figlio nella pancia di mia moglie mi rimanda ai grandi progetti della vita. Dall’attesa ho rafforzato il valore della pazienza attiva. Nel lavoro, nello sport e in ogni attività.
Attendere mio figlio mi ha aiutato a comprendere meglio che ci sono cambiamenti che richiedono tanto tempo e tanto lavoro. Prima di tutto su se stessi. Non arrivano immediatamente e non importa quanto tempo ci vorrà.
Riconoscere la propria missione e dare un senso alla propria ricerca personale li vedo come un modo efficace per valorizzare l’attesa di ciò che verrà. Proprio come l’attesa di un figlio è valorizzata da quell’impegno nel costruire un ambiente sicuro per la sua nascita e crescita.
Se ti va di leggere l’articolo, ti condividerò ciò che ho appreso dall’attesa di mio figlio e quali riflessioni ho fatto a livello professionale, consapevole del fatto che non ho risposte assolute ma una prospettiva perfettibile. Sono in cammino, aperto al miglioramento e in ascolto per riflettere su altre prospettive diverse dalla mia.
L’insegnamento dell’attesa
Attendere mio figlio mi ha aiutato a riflettere su quanto sia utile la pazienza attiva anche nella mia vita professionale.
Lavorare iterando cicli brevi, ispezionando e adattando continuamente il proprio lavoro per raggiungere gli obiettivi a medio-lungo termine penso che siano i presupposti per una crescita professionale sana ed equilibrata. Come posso crescere se non ho la possibilità di ispezionare ciò che ho fatto e pormi nuovi obiettivi?
Costruire una cultura del feedback che ci permetta di dare e ricevere feedback come strumento per la nostra crescita personale e collettiva, potrei sbagliarmi, ma lo vedo come un modo efficace per creare valore reale. Come posso lavorare su nuovi obiettivi se non sono aperto al feedback quando collaboro con altre persone? Sono in grado di chiedere feedback e accoglierlo in un silenzio fecondo?
Grazie all’attesa ho chiarito con maggiore consapevolezza che è importante avere un obiettivo, che vale la pena lavorare pazientemente per raggiungerlo, creando valore attraverso un sano ciclo di feedback. Lavorare con pazienza attiva, dunque, consapevoli che l’impegno porta frutto, a volte dopo molto tempo.
Lavorare con pazienza attiva
Potresti chiedermi: cos’è la pazienza attiva? Non ho la risposta assoluta, ma condivido volentieri la mia prospettiva personale, che resta una grande sfida anche per me. La pazienza attiva, per me, è l’atteggiamento di chi è in fervente attesa di raggiungere un obiettivo ma è consapevole che ci vuole molto tempo allora si impegna attivamente per l’obiettivo e vive l’attesa con speranza.
Potresti chiedermi ancora: come posso praticare la pazienza attiva? Ti risponderei con le seguenti riflessioni.
Il ritmo e la gestione delle aspettative
Se dovessi percorrere 100 km in auto ma l’auto non viaggiasse oltre i 100 km/h non potresti impiegarci meno di un’ora, anche se volessi riuscirci in 45 minuti. Se potessi andare più veloce rischieresti comunque di fare incidenti. Allora sarebbe meglio che tu guidassi a velocità costante e aspettassi con pazienza l’arrivo durante la guida. Qual è la velocità che rende sostenibile la tua guida?
Se avessi un rilascio software programmato e volessi anticiparlo, capiresti la capacità del team, chiederesti una stima delle feature da sviluppare, lavoreresti sullo scopo del rilascio e aspetteresti di completarlo secondo il ritmo del team. Se il team viaggiasse a 100 SP per Sprint e sapessi che le feature da sviluppare sono stimate in 300 SP sapresti dire empiricamente che il team potrebbe impiegare 3 Sprint per chiuderle tutte. Dunque, per anticipare un rilascio, la strategia che applicheresti sarebbe quella di lavorare sullo scopo del rilascio. Inoltre, è bene considerare che ogni team è formato da persone che cambiano in un mondo che cambia. Aver sviluppato una feature in un tempo X non vuol dire che feature della stessa complessità richiederanno lo stesso tempo, soprattutto in contesti complessi e con forti dipendenze esterne.
Se volessi prevedere un rilascio trimestrale non lo vedresti in un singolo Sprint. Nella mente di un Product Owner, il custode del valore del prodotto, potrebbe già esserci l’intero prodotto ma solo attraverso una paziente e incrementale scrittura del Product Backlog si potrà giungere a un primo MVP. Portando a galla i requisiti che creano maggior valore al cliente, il PO si assicura che il prodotto nasca e cresca nel tempo necessario. Le aspettative degli stakeholder potrebbero essere elevate ma un PO saprebbe veicolare con pazienza tutte le energie verso ciò che in ogni momento crea il maggior valore sulla base di ciò che è noto. Il PO vive un impegno solitario e spesso si trova davanti a delle scelte difficili, come per esempio quando è costretto a tagliare dei pezzi per il bene del prodotto e per il maggior valore del cliente. Come si possono ottimizzare le risorse a disposizione per costruire fiducia e creare valore incrementale pazientemente?
La qualità e la stabilità nel tempo
Se volessi costruire un prodotto con un livello di qualità eccellente sapresti che la qualità arriva con un impegno costante e avresti bisogno di una Definition of Done efficace e di un team impegnato per soddisfarla nel tempo, rendendola sempre più appropriata a garantire il livello di qualità degli incrementi che sia conforme agli standard richiesti. Ogni prodotto è unico. Ogni team è unico. Pertanto, la DoD crescerebbe con il team e con il prodotto e avere fretta di cucire la DoD su misura del progetto non permetterebbe di raggiungere prima la qualità che ci si aspetta.
Se volessi stabilizzare la tua nuova auto avresti bisogno di fare un bel po’ di strada e non potresti raggiungere questo risultato solo nei primi 10 km percorsi sul rettilineo. Servirebbe percorrere anche altri tipi di strade e per tratti più lunghi. Così è nel team. La velocity di un team si scopre e si stabilizza dopo diversi Sprint e attraversando diverse situazioni e sfide. Servirebbe pazienza e perseveranza nel miglioramento continuo, sapendo che un impegno costante porta frutti nel tempo.
Le persone e la cultura del bene comune
Se volessi costruire una maggiore fiducia in un team, accetteresti che la sicurezza psicologica potrebbe arrivare anche dopo 10 retrospettive e che la fiducia non si ottiene con uno schiocco di dita. Un Agile coach lavorerebbe su piccole azioni orientate a costruire fiducia attendendo di vederla fiorire. Per esempio, potrebbe acquisire una maggiore consapevolezza nella CNV per esercitare una leadership autentica e servente. Se le persone in un team non sono ancora pronte per esprimere con fiducia i propri pensieri durante la retrospettiva, potrebbe perseverare con pazienza attiva per far crescere quel seme di fiducia e creare le condizioni per una collaborazione efficace. Per esempio, potrebbe utilizzare il brainstoming silenzioso per permettere alle persone di condividere pensieri difficili da esternare. Ho utilizzato la CNV in dei team per risolvere delle situazioni di tensione e, anche se per me è una sfida quotidiana, cercare di crescere in un tipo di comunicazione non giudicante mi stimola perché quando le persone non si sentono giudicate si lavora meglio insieme. C’è da dire anche che a volte basta anche un solo sguardo per tradire mesi di lavoro sulla fiducia. Altre volte basta anche un solo sguardo per ristabilire la fiducia mancata per mesi di lavoro. Guardiamoci negli occhi, ascoltiamo di più, parliamo di meno e, soprattutto, cerchiamo di non giudicare.
Se volessi beneficiare di un feedback accetteresti il fatto che un feedback potrebbe tornare utile anche dopo un anno. Nelle situazioni lavorative possiamo dare e ricevere feedback con un’impostazione mentale aperta al miglioramento continuo. Quando riceviamo un feedback non sempre è utile in quel momento e alcuni feedback sono anche difficili. Anche se non ne percepiamo immediatamente il valore nel nostro lavoro, non possiamo escludere che un feedback ricevuto possa creare valore in futuro. A me è successo di ripensare a vecchi feedback a distanza di anni e trovare una nuova linfa vitale per la mia motivazione e il mio impegno professionale. Hai mai chiesto un feedback? Come lo hai accolto dentro di te?
Se volessi donare parole di stima lo faresti sapendo che una parola di stima può trasmettere energia anche per mesi. Mi sono trovato tante volte davanti a situazioni in cui poter esprimere una parola di stima verso un collega e molte volte mi sono chiesto se fosse davvero giusto farlo in quel momento. Poi ho ripensato alle parole di stima e gratitudine che ho ricevuto in passato e a quanto abbiano contribuito alla mia crescita personale e professionale, quindi mi espongo per il bene di chi ho di fronte, anche quando alle mie parole di stima non c’è una reazione emotiva visibile. Facendo affidamento alla mia esperienza, raramente è superfluo. Diciamoci il bene che c’è, aiutiamoci con una sincera collaborazione e in questo modo potremo crescere e maturare nuova consapevolezza senza pretendere che giunga immediatamente. Hai mai dubitato di condividere un pensiero di gratitudine?
Conclusione
Ogni scelta che facciamo è come il seme di un albero piantato. Ha bisogno di tempo per crescere. Così come avere fretta di far crescere l’albero non lo farà crescere più in fretta, avere fretta di raggiungere un obiettivo non lo farà raggiungere prima.
Tutti abbiamo dentro un sogno da realizzare. Quando qualcosa non va come vorremmo è l’occasione buona per sperare. Non speriamo a “ braccia conserte ”, però, ma lavoriamo per far germogliare i semi che abbiamo piantato dentro di noi, per farli crescere e maturare e attendiamo con pazienza di vederne i frutti.
Pazienza attiva, dunque. Non solo pazienza. Non solo impegno. Impegno paziente verso il futuro.
Qual è il progetto o il cambiamento che in questo momento nella tua vita ti sta permettendo di avere una pazienza attiva?
Nota: Queste riflessioni nascono dalla mia esperienza e potrebbero non risuonare con tutti. Se così fosse, va bene: anche questo è parte dell’attesa.
Se hai voglia di aprire un dialogo su questo argomento o vuoi lasciare una prospettiva diversa puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com
Di Pietro De Poda
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Mi sentii sollevato quando, quasi 20 anni fa, nelle prime fasi di un progetto Oil & Gas, il Project Planner mi mostrò il “manuale delle rese standard”: un tomo enciclopedico di centinaia di pagine che elencava tempi e risorse necessari per ciascuna attività di cantiere. Ero ancora “sbarbatello” e pensai che, finalmente, molte delle difficoltà che stavamo incontrando nella fase di pianificazione sarebbero svanite. Con quel riferimento, saremmo riusciti a definire un programma lavori accurato e affidabile, una bussola capace di guidarci fino alle fasi finali di commissioning dell’impianto, previste a quasi quattro anni di distanza.
Immaginavo che, grazie a quel piano dettagliato, avremmo potuto monitorare con precisione l’avanzamento delle attività, confrontare i risultati effettivi con quelli pianificati e, se necessario, correggere tempestivamente la rotta per mantenere il progetto allineato al nostro piano.
Del resto, questo approccio predittivo, di tipo waterfall, rappresenta la prassi consolidata nel settore delle costruzioni: una conseguenza naturale di contratti definiti dopo lunghe negoziazioni con il cliente e vincolati da scope, tempi e costi rigidamente fissati.
Tuttavia, nel corso dell’esecuzione, emersero numerose problematiche. Nonostante i nostri sforzi di pianificazione, gli eventi si rifiutarono di rimanere fedeli al piano originale, costringendoci più volte a ricalcolare la rotta inseguendo continuamente un nuovo equilibrio.
I limiti dell’applicazione di un modello puramente predittivo furono ancora più evidenti con l’aggiudicazione di un contratto internazionale per la realizzazione di un impianto per testare turbine aeree. Inizialmente tutto sembrava relativamente lineare, come tanti altri progetti che avevamo sviluppato fino a quel momento: dovevamo progettare e costruire edifici e impianti ausiliari per ospitare il banco di prova delle turbine. Ma presto emerse il paradosso. Oltre a gestire le opere civili e gli impianti di servizio, avevamo la responsabilità di coordinare lo sviluppo del vero cuore tecnologico dell’impianto: il banco prova, affidato ad una società americana specializzata, non era un componente standard, bensì un prototipo da progettare ex-novo.
In sostanza, la parte tecnologica doveva ancora “nascere” attraverso simulazioni, test e continue iterazioni, mentre i tempi di progetto imponevano di avviare subito la progettazione esecutiva e, a stretto giro, la costruzione in cantiere delle strutture civili e degli impianti ausiliari la cui definizione, tuttavia, dipendeva dal cuore tecnologico ancora in via di definizione. Era il 2013 e ricoprivo il ruolo di Project Manager proprio per il Work Package del banco di prova e ricordo quando il progettista civile mi chiese rassegnato: “Pietro, quanto lo devo fare grande questo edificio? Ho gli operai in cantiere pronti a gettare il cemento!” e la mia risposta fu il più classico “IKIWISI – I Know It When I See It”.
Nonostante tutto, il progetto fu completato con successo: questo fu possibile soprattutto grazie all’autonomia del team di progetto, alla rapidità decisionale e alla motivazione del team che era molto unito e affiatato. Tuttavia, ci fu una lunga coda di richieste di compensazione e tensioni con il cliente che, di fatto, esprimevano lo scostamento fra lo scope of work contrattuale e quello che era stato effettivamente realizzato.
Dopo questa esperienza, iniziai ad interessarmi ad altre modalità di gestione dei progetti. Mi appassionai al mindset agile e riuscii finalmente a collegare tutti i puntini delle mie precedenti esperienze in ambiti diversi. Attraverso il framework Cynefin di Dave Snowden, capii che gli aggettivi “complicato” e “complesso” sono solo apparentemente sinonimi, ma realmente indicano mondi molto diversi: nei contesti complicati esiste una relazione causa-effetto che richiede una competenza specialistica per essere individuata, mentre nei contesti complessi i rapporti di causa-effetto sono conoscibili solo a posteriori, cioè dopo avere sperimentato in modo empirico.
Questa distinzione mi permise di comprendere con maggiore chiarezza ciò che, anni prima, avevamo inconsapevolmente affrontato nel progetto dell’impianto per testare le turbine aeree. In quell’occasione, avevamo gestito l’iniziativa con un approccio puramente predittivo, convinti di operare in un contesto “complicato”, mentre in realtà ci trovavamo di fronte a una situazione ibrida: una parte effettivamente “complicata” – la costruzione dell’edificio e degli impianti ausiliari – e un nucleo fortemente “complesso”, rappresentato dalla progettazione del banco prova.
Per descrivere in modo efficace questo equilibrio dinamico tra pianificazione e adattamento, mi è naturale ricorrere ad una metafora ispirata alla mia passione per l’alpinismo: la scalata in alta montagna.
Prima di attaccare la parete, c’è una fase di pianificazione rigorosa: si definisce l’obiettivo, si studia il meteo, si seleziona l’attrezzatura, si definisce la via di ascesa, si identificano i rischi (valanghe, meteo avverso, ecc.) e le vie di fuga, si stabiliscono obiettivi intermedi e l’orario massimo per essere in vetta per iniziare il rientro prima che diventi buio. È la componentewaterfall, in cui il successo dipende dalla solidità del piano.
Ma appena il primo chiodo entra nella roccia, il contesto cambia. La cordata deve ascoltare la parete, leggere gli appigli, fidarsi l’uno dell’altro, improvvisare quando la via pianificata si rivela troppo rischiosa, sostenersi reciprocamente quando la vetta sembra lontana e gli ostacoli insormontabili. È la dimensione agile dell’alpinismo – e del lavoro di squadra – dove il successo finale dipende dalla capacità di adattarsi, sperimentare e ricalibrare continuamente. Come scrive l’alpinista Daniele Nardi, uno dei principali esponenti dello stile “agile” in montagna, nel suo libro postumo La via Perfetta: “Mi devo guadagnare ogni passo per prova ed errore (…), costruisco una visione libera dell’andare in montagna, fatta di una miriade di sbagli e tentativi andati a vuoto”.
L’approccio ibrido alla scalata – come ad ogni progetto complesso – vive quindi sull’equilibrio dinamico tra disciplina del piano e libertà d’esecuzione, tra rigore del metodo e apertura all’adattamento. Il raggiungimento della vetta è il risultato dell’incontro tra la visione strutturata tipica dell’alpinista pianificatore delle grandi spedizioni himalayane degli anni ’50 e lo stile alpino degli anni ’80: agile, esplorativo e leggero.
Figura 1 – Il Cynefin di Dave Snowden spiegato con l’alpinismo
La vetta ambiziosa si raggiunge se esiste una pianificazione solida, ma anche con la capacità di saper interpretare il momento e decidere con consapevolezza nell’incertezza. Come ricorda ancora Daniele Nardi: “L’azzardo è come hai calibrato ogni cosa: l’energia fisica, la massa muscolare che hai costruito in allenamento, la reazione del tuo corpo, quanto riesci a portare sulle spalle, l’intelligenza che metti nel preparare lo zaino, la pianificazione della spedizione, la capacità di adeguarti all’imprevisto. La bravura di un alpinista si misura nel bilanciamento e nella cura di tutte queste variabili”.
Immagino ogni progetto come una scalata: non tutti i percorsi si affrontano con lo stesso stile. Alcuni richiedono l’installazione di corde fisse, campi base e piani dettagliati; altre, leggerezza e capacità di adattamento. Forse la vera maturità di un leader non è saper controllare tutto, ma accettare di non poterlo fare e imparare a supportare il team in un equilibrio dinamico tra previsione e scoperta. La sfida non è scegliere tra Waterfall o Agile, ma saperlicombinare in modo intenzionale e consapevole all’interno del progetto: un approccio ibrido che valorizza la pianificazione senza soffocare l’apprendimento, e che trasforma l’incertezza in un vantaggio competitivo.
Di Alessandro Ingrosso
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Cosa ci raccontano davvero le organizzazioni che prosperano nel disordine
“Può un’azienda avere successo anche se è destrutturata e disorganizzata?”
“La risposta secca è: sì.”
È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
Siamo abituati a pensare che organizzazione, metodo e processi siano sinonimo di successo. Eppure, esistono aziende che prosperano nel disordine. Con modelli arcaici, leadership verticali, cultura del sacrificio. E performano. Vendono. Crescono.
Come è possibile? E soprattutto: fino a quando?
1. Il paradosso dell’inefficienza redditizia
“Ci sono aziende che producono prodotti e servizi di successo completamente destrutturate e disorganizzate.”
Il fenomeno è più diffuso di quanto crediamo. Un buon prodotto, un mercato favorevole, persone disposte a darsi oltre il limite, e magari un pizzico di posizione dominante… ed ecco che tutto sembra funzionare.
Ma a quale prezzo?
La verità scomoda è che molte organizzazioni funzionano nonostante il loro modello, non grazie ad esso. Il costo rimane spesso invisibile nei bilanci: persone esauste, iniziative improvvisate, crescita non strutturata, incapacità sistemica di evolversi. È come guidare un’auto senza freni: finché la strada è dritta, tutto va bene.
2. La trappola dell’eroismo quotidiano
“Io mi ricordo tutti i weekend trascorsi a lavorare. Non mi davo limiti, perché era per una giusta causa.”
L’eroe aziendale è ancora il nostro mito di riferimento. Colui che lavora fino a tardi, risolve emergenze, si annulla per l’obiettivo. Una narrazione potente ma tossica che genera una cultura pericolosa: quella che premia chi rimedia invece di chi previene, chi si sacrifica invece di chi costruisce con equilibrio.
Il problema del contratto scaduto
Questa cultura si regge su un patto implicito ormai obsoleto: “Sacrificati oggi, sarai ricompensato domani.” Ma le nuove generazioni questo contratto non lo firmano più. Non per pigrizia, per lucidità. Hanno capito che il sacrificio senza senso non è dedizione, è autolesionismo organizzativo.
Il burnout non è un effetto collaterale del successo. È il sintomo di un sistema malato che confonde l’intensità con l’efficacia.
3. Il mito del leader onnisciente
“Il leader che ha tutte le risposte oggi non è più compatibile con lo scenario attuale.”
Resiste tenacemente l’idea del capo che sa tutto, decide tutto, non sbaglia mai. È la figura del “grande uomo” (e perché mai non “grande donna”?), ancora profondamente radicata nella cultura aziendale italiana.
Ma in un mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo), questa figura non guida. Paralizza.
Il problema non è solo culturale, è matematico: nessun cervello umano può processare la complessità del business moderno. Chi prova a farlo crea colli di bottiglia decisionali che rallentano tutto il sistema. “La maggior parte dei manager pensa: questa roba non è per me. È per gli altri.”
E qui sta l’ironia tragica: proprio chi dovrebbe guidare la trasformazione si considera immune dal bisogno di cambiare.
4. Dal controllore al coltivatore di potenziale
“Se il team è autonomo… io cosa ci sto a fare?”
La domanda rivela la crisi di identità più profonda del management contemporaneo. La trasformazione più urgente riguarda proprio il ruolo manageriale: da direttore di persone a architetto di contesti.
Il nuovo manager non dice cosa fare, ma facilita il processo:
– Fa le domande che generano riflessioni, invece di dare risposte
– Ascolta per comprendere, non per replicare
– Crea fiducia invece di controlli
– Sviluppa capacità invece di dipendenze
Non è semplice. Richiede abbandonare lo status, rinunciare al micro-management, accettare che il proprio valore non si misura dal numero di decisioni prese ma dalla qualità dei risultati ottenuti dal team.
Ma è l’unica via per restare rilevanti in un mondo che cambia più velocemente delle nostre certezze.
5. Micromanagement: quando il controllo tradisce l’insicurezza
“Io conosco le mie persone: se le lascio andare, non lavorano.”
Dietro questa frase si nasconde spesso una verità non detta: il micromanagement raramente nasce dalla sfiducia nel team. Nasce da una crisi di identità del manager stesso.
Quando non sai più quale sia il tuo valore aggiunto, controllare diventa un modo per sentirsi utili. Ma non è leadership, è paura travestita da rigore. E genera un circolo vizioso: più controlli, meno le persone si responsabilizzano. Meno si responsabilizzano, più senti il bisogno di controllarle.
Il paradosso del controllo: più stringi il pugno, più sabbia ti scivola tra le dita.
6. Il teatro del cambiamento
“Abbiamo fatto il ponte tibetano… poi siamo tornati in ufficio e tutto è rimasto uguale.”
L’industria della formazione aziendale è piena di interventi ben confezionati, emozionanti, motivazionali. Team building, workshop creativi, percorsi esperienziali che promettono trasformazioni miracolose.
Ma spesso sono solo teatro.
Questi interventi non toccano mai le leve del potere reale: processi decisionali, distribuzione del budget, strutture organizzative, sistemi di incentivazione. Sono esperienze temporanee, non trasformazioni strutturali.
È come ridipingere le pareti di una casa con le fondamenta che cedono: l’effetto è immediato, ma il problema rimane.
7. La grande disconnessione generazionale
“Le aziende non riescono a trattenere i giovani perché il sacrificio iniziale non è più un valore.”
Non è vero che “i giovani non hanno voglia di lavorare”. Semplicemente non hanno voglia di lavorare così.
La nuova generazione di lavoratori ha aspettative diverse e non negoziabili:
Senso prima del salario
Autonomia prima dell’autorità
Impatto prima della carriera
Equilibrio prima del sacrificio
Quando non trovano questi elementi, non si rassegnano. Se ne vanno. Non per capriccio, per coerenza.
Chi vuole attrarre e trattenere talento oggi deve smettere di raccontare la favola della gavetta e iniziare a progettare contesti che abbiano significato. Da subito, non dopo anni di paziente sopportazione.
8. La maledizione del successo
“Stiamo andando bene. Perché dovremmo cambiare?”
Questa frase è più pericolosa di qualunque crisi. È il sintomo della trappola del privilegio: quando tutto funziona, nessuno vuole mettere a rischio lo status quo.
Ma c’è un problema: nel business, come in natura, chi non si adatta si estingue. E quando arriva la necessità di cambiare, spesso è già troppo tardi.
Le aziende che evolvono sono quelle che coltivano il dubbio anche nei momenti migliori. Quelle che hanno il coraggio di agire prima che sia necessario, non quando è disperato.
9. Il punto cieco della leadership
“Ma perché non c’è anche il mio capo qui?”
La trasformazione vera non si realizza se chi guida resta spettatore del processo. È il punto cieco più grande delle iniziative di change management: troppi leader pensano che il cambiamento sia una questione operativa da delegare agli altri.
Ma la cultura si plasma dall’esempio, non dalle slide.
Se non cambiano i comportamenti di chi sta in alto, tutto il resto è solo rumore. È come pretendere che i figli smettano di fumare mentre i genitori continuano a farlo.
10. Verso una nuova bussola: la felicità strategica
“Tutto questo ci spinge a continuare… per cercare qualcosa che ci renda felici.”
Il lavoro non può più essere solo un mezzo di sopravvivenza economica. Per le nuove generazioni deve diventare uno spazio dove:
– Si cresce professionalmente e umanamente
– Si appartiene a qualcosa di più grande
– Si costruisce senso e impatto
– Si può anche essere felici
Non è utopia new age, è strategia di business a lungo termine. Perché le persone migliori non restano dove si fa solo carriera. Restano dove vale la pena esserci.
E in un mercato del lavoro sempre più competitivo, la capacità di attrarre e trattenere talento diventa l’ultimo vantaggio competitivo sostenibile.
11. Disobbedienza gentile: l’arte del cambiamento dal basso
“Non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che gli altri fanno finta di non vedere.”
Il cambiamento non inizia sempre con un budget o un mandato dall’alto. Spesso inizia con una persona che non accetta più il gioco. Che disobbedisce con grazia, che mette in discussione con lucidità, che costruisce spazi nuovi anche all’interno del sistema esistente.
È quello che possiamo chiamare leadership senza autorità: la capacità di influenzare e trasformare anche quando non hai il potere formale per farlo.
Conclusioni: oltre l’eroismo, verso il coraggio sistemico
Il futuro del lavoro non ha bisogno di eroi solitari che si immolano sull’altare della produttività. Ha bisogno di persone coraggiose, consapevoli, capaci di fare un passo in più verso la trasformazione.
Anche se nessuno lo chiede. Anche se non è facile.
Anche se sembra che funzioni già… così com’è.
Perché il “così com’è” di oggi potrebbe essere il “così era” di domani. E quando quel domani arriverà, sarà troppo tardi per iniziare a cambiare.
La vera domanda non è se le dis-organizzazioni possano avere successo. È se possano averlo a lungo, e a quale prezzo umano.
La risposta, questa volta, non è così secca.
Questo articolo nasce da una personale riflessione sui paradossi del lavoro contemporaneo. Se hai riconosciuto la tua organizzazione in queste pagine, non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che molti preferiscono ignorare.
📚 Bibliografia
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change
Bowman, S. (2009). Training from the Back of the Room
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Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
Schein, E. H. (1993, 2010). Organizational Culture and Leadership
E poi ci sono eventi che diventano un’onda capace di cambiare le persone, i team e persino i territori.
TAWAVE 2025 è stato questo.
Un movimento che, come un’onda, parte sospinto da una piccola vibrazione e poi si trasforma, travolgendo chi incontra con la sua energia.
Dal 25 al 27 settembre, a Taranto, abbiamo vissuto la VI edizione di TAWAVE. Non lo definiremmo semplicemente “un evento”, perché ciò che è accaduto va oltre. È stato un progetto vivo, un laboratorio culturale e organizzativo, dove imprenditori, manager e giovani professionisti hanno potuto sperimentare sulla propria pelle la forza della collaborazione, dell’ascolto e dell’adattabilità.
Non c’erano slogan, né promesse altisonanti: solo pratiche concrete, relazioni autentiche e momenti capaci di generare un cambiamento reale. Quello che si è diffuso a TAWAVE non è stato un messaggio imposto, ma una corrente che ha contagiato in profondità. Un’energia “sotto pelle”, persistente e positiva, che ha fatto vibrare anche chi era arrivato con scetticismo.
Costruire fiducia tra 50 sconosciuti
Giovedì 25 settembre, cinquanta imprenditori e professionisti dalla Puglia, da Roma e da Milano si sono dati appuntamento a Taranto.
È TAWAVE, che si propone di superare i confini della formazione incravattata, mixando competenze e natura.
E come cambiare il paradigma che vede prima i ruoli e le etichette anziché persone e stati d’animo se non con un potente icebreaking?
Due verità e una sfida è stato il momento che ha riscaldato l’atmosfera rendendola fertile per il primo workshop “Due sedie, mille talenti” di Elmar Vareschi e Gianfranco Zizzo, un duello linguistico a colpi di riflessioni sul talento e sulla narrazione delle aziende, che hanno il dovere di cambiare approccio nel coinvolgimento delle persone.
Branding territoriale
Il piacere non si fa attendere: visita guidata al Castello Aragonese e party a suon di panzerotti a Palazzo Ulmo in città vecchia. Chiamiamolo Branding territoriale, che significa sfruttare il progetto TAWAVE per raccontare Taranto a chi a Taranto ci vive ma non l’ha mai guardata per davvero e a chi a Taranto non c’è mai stato. TAWAVE è un modo di essere nello spazio che abitiamo, nelle relazioni che costruiamo, nei sogni che decidiamo di trasformare in propositi. È la condanna al misoneismo, una dichiarazione all’errore, inteso come opportunità e non come fallimento.
Le provocazioni
Venerdì 26 settembre, i partecipanti sono ormai intrepidi per la scoperta delle prossime attività “extra-ordinarie” che li vedranno protagonisti. Usiamo la parola protagonista non a caso, il TAWAVE non impone contenuti dall’alto o dall’altra parte della scrivania, piuttosto crea un contatto diretto tra professionista e discente, apre riflessioni, spunti e perché no anche scontri di quelli costruttivi che si sbattono in faccia dove come si sta muovendo il mercato.
È in questa giornata che si fanno avanti i workshop “L’architettura della scelta: Processi cognitivi ed emozionali per costruire identità, servizi e prodotti efficaci” tenuto da Simona Ruffino e “Vendimi questa azienda” a cura di Iacopo Pelagatti e Larry Agency.
Il Main Talk: connettere il territorio attraverso il lato umano
Il Main Talk 2025 è stato il momento in cui TAWAVE ha aperto le porte alla comunità, trasformando la storica Masseria Battaglia in un crocevia di ascolto e confronto.
Non abbiamo ascoltato storie di autocelebrazioni di traguardi, bensì abbiamo voluto valorizzare gli errori e i fallimenti: far emergere il volto umano di chi le organizzazioni le guida.
Sul palco, HR manager, CFO, CEO, founders, persone che normalmente abitano stanze dirigenziali, hanno raccontato sfide, emozioni e scelte.
Hanno fatto discesa dai loro ruoli per incontrarsi con chi è attorno, e questo gesto è stato un’onda potente per il territorio, perché ha detto che non c’è distinzione netta tra “chi comanda” e “chi esegue”: siamo tutti parte di un movimento, tutti potenzialmente in cammino.
Questo momento è significato, per Taranto, un ponte: tra passato e futuro, tra saperi locali e orizzonti nazionali, tra comunità e imprese.
Ha richiamato l’attenzione sul fatto che le relazioni che contano, tra tecnici, manager, cittadini, nascono quando mettiamo al centro il lato umano, non il titolo.
In quell’incontro abbiamo visto che la vulnerabilità è terreno fertile per la fiducia; che parlare di incertezze non indebolisce, ma connette.
Il workshop delle orecchiette: metafora di squadra
Non sempre serve un’aula per parlare di collaborazione, alcune volte per mettere le mani in pasta devi proprio impastare, meglio se con il tuo team.
Nel workshop “Quando le persone possono scegliere, inizia il cambiamento – L’Arte delle Orecchiette Artigianali”, sei team con background diversi si sono messi in gioco, o meglio, in cucina.
Hanno scoperto che coordinarsi, osservare, adattarsi al ritmo dell’altro è la metafora perfetta del lavoro in team, tutto questo senza nominare Agile o Scrum.
Dall’impasto alla forma, dal controllo qualità alla revisione, ogni passaggio è stato un’esercitazione viva di responsabilità condivisa e miglioramento continuo.
Le mani sporche di farina, hanno funzionato più di 100 slide.
Il Premio Meraki
Abbiamo scelto di onorare aziende che ogni giorno guidano con coraggio, sostenibilità e centralità della persona.
Perché un’organizzazione è viva quando le differenze diventano energia e le individualità trovano spazio per esprimersi.
Nessuno di questi momenti era pensato per “impartire un modello”.
Eppure, tutti hanno contribuito a costruire una cultura nuova:
– sperimentare invece di teorizzare,
– costruire fiducia invece di competere,
– dare spazio al lato umano anche quando si ricoprono posizioni apicali,
– crescere insieme invece di restare chiusi nei propri silos.
E l’onda ora?
Non è un seme, ma un’onda.
Un’onda nata dove per decenni si è sentito dire: “si è sempre fatto così”.
Oggi quell’onda porta con sé la possibilità di accompagnare persone e comunità verso un cambiamento condiviso, passo dopo passo.
Non è un modello da replicare, ma una testimonianza: un’onda può partire ovunque ci siano persone disposte a tuffarsi insieme.
E quell’onda, in fondo, è anche vostra.
Di Vittorio Polizzi
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Ferrara, 8 maggio 2025. Una giornata di quelle che si scolpiscono dentro. Niente slide da fotografare o badge da collezionare: solo connessioni autentiche, idee in movimento e la sensazione tangibile di essere parte di qualcosa che evolve, insieme. Noi eravamo presenti con Valentina Coradeghini, Michele D’Urzo e Sabrina Laterza.
L’unconference di “Individui e Interazioni” ha avuto il sapore di una tavolata conviviale: non un’agenda rigida, ma un marketplace di possibilità, dove ogni sessione era un invito a scegliere, a perdersi per ritrovarsi. Per qualcuno – come Michele D’Urzo – è stata una “toccata e fuga” carica di significato, una giornata vissuta più per emozione che per cronaca. Per altri, come Valentina Coradeghini, un’occasione rara in cui “niente vetrine personali” ha significato dialoghi profondi e reciproca ispirazione.
In quel clima rilassato e autentico, sono emersi temi potenti. Come quello affrontato da Andrea Provaglio: cosa resterà dell’Agile alle generazioni future? Si è parlato di curve di adozione, di salti evolutivi e di post-agilismo, tra metafore audaci e riflessioni scomode. Oppure la sessione provocatoria facilitata da Lorenzo P., dedicata agli “individui stronzi” (così, senza veli), che ha fatto da catalizzatore per condividere disfunzionalità reali e proposte concrete su leadership, crescita e cultura organizzativa.
Centrale è stato il tema della comunicazione. Raffaello Torraco, con il suo talk sul lavoro da remoto, ha ricordato quanto sia fragile l’interazione senza presenza: webcam spente, rituali mancanti, parole non dette. Ma anche qui non sono mancate le pratiche ispiranti: dal “semaforo dell’umore” al “buongiornissimo online”, piccoli gesti capaci di generare impatti enormi nella connessione umana.
Tra i momenti più vivaci, la discussione sul tema OODA Loop vs PDCA, guidata da Michele D’Urzo. Un confronto tra due modelli di apprendimento: uno lento e strutturato, l’altro istintivo e adattivo. Ne è uscita una domanda implicita ma potente: siamo capaci di creare spazi dove il miglioramento avvenga nel flusso, non solo a fine sprint?
Sabrina Laterza ha poi riportato il tema eterno del “noi vs voi”, esplorato in una board animata, dove i post-it raccontavano tensioni, separazioni, ma anche possibilità di ponte. Un’esperienza che ha lasciato il desiderio di continuare il confronto all’interno della nostra community.
E a proposito di ponti: tra le sessioni più citate, quella sulla mappatura delle organizzazioni, facilitata da Ilaria Della Torre, ha unito pratiche visuali, dialogo e senso del possibile. Un contributo descritto da Valentina come “un bellissimo esempio di apprendimento reciproco, pratico e dialogico”.
Difficile racchiudere in poche righe una giornata così densa di stimoli, connessioni e riflessioni. Ma se queste parole non possono restituire tutto il valore emerso, possono almeno dirlo con chiarezza: c’eravamo anche noi. Come community viva, curiosa, pronta ad ascoltare e a lasciarsi trasformare.
Ed è proprio da qui che vogliamo ripartire. Non con la pretesa di chiudere un racconto, ma con il desiderio di aprire nuove conversazioni. Se qualcosa ti ha colpito, incuriosito o risuona con la tua esperienza, raccontacelo (scrivendoci a info@agilemadeinitaly.com). Oppure iscriviti alla nostra newsletter per restare aggiornato sui prossimi appuntamenti. Ci piacerebbe approfondire alcuni degli spunti emersi insieme a chi li ha vissuti o li vuole esplorare, magari in uno dei prossimi webinar targati Agile Made in Italy.
Perché le conversazioni autentiche non finiscono con la chiusura di un evento. Continuano, e noi siamo qui per farle crescere. Insieme.
Di Vittorio Polizzi
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L’Agile Venture Reggio Emilia 2025 ha offerto un’occasione preziosa per esplorare il tema del feedback all’interno delle organizzazioni. Tra i partecipanti, Giordano Biassoni, Valentina Coradeghini e Simone Pietropoli della comunità di pratica Agile Made in Italy hanno assistito a diversi interventi che hanno stimolato riflessioni profonde sulla cultura del feedback e sulla sua applicazione concreta. In questo articolo, ci raccontano le loro impressioni e i punti salienti dell’evento.
Quali sono stati i messaggi chiave che vi hanno colpito?
Simone Pietropoli: L’intervento di Matteo Vaccari ha sottolineato l’importanza di progettare il software in modo da favorire un feedback efficace. Sviluppare software in stile “vertical slice” può permettere di ottenere incrementi di valore dimostrabili e come un walking skeleton (MVP minimo funzionante) può accelerare il time-to-market e migliorare la raccolta di feedback, riducendo il rischio tecnologico. Una cosa da non dimenticare è che lo stesso feedback possa assumere significati diversi in contesti differenti, in base ai modelli interpretativi adottati. Giordano Biassoni: Il feedback può e deve essere interpretato come un motore di crescita, sia individuale che organizzativa. Marco Calzolari ha espresso un concetto molto potente nel suo intervento “Le aspettative non comunicate diventano risentimenti premeditati”: il feedback va considerato come un’opportunità di comunicazione chiara e positiva Non basta soltanto il contenuto del messaggio; sono fondamentali anche la direzione e la qualità delle interazioni che ne influenzano l’efficacia. Da qui nasce l’importanza di esplicitare le aspettative e stabilire accordi chiari su come e quando dare feedback.
Francesca Martinuzzi ha descritto come il feedback possa essere strutturato attraverso sessioni tematiche e retrospettive, creando così un ambiente sicuro in cui tutti si sentano liberi di esprimersi. L’approccio del Situation-Behavior-Impact Feedback Loop è un metodo efficace per strutturare il feedback e farlo diventare parte della cultura del team. Valentina Coradeghini: Due interventi, in particolare, mi hanno lasciato qualcosa di forte. Francesca Martinuzzi, per l’intensità umana con cui ha raccontato la sua esperienza. Ha condiviso cosa significhi entrare in un team in crisi profonda e accompagnarlo con cura e delicatezza, mettendo il feedback al servizio della relazione e del benessere del gruppo. Mi ha colpito il modo in cui ha saputo costruire contesti sicuri, dove le persone potessero sentirsi davvero libere di esprimersi.
Marco Calzolari, per la profondità e la struttura dell’intervento: denso di spunti, avrebbe meritato ore di esplorazione. Ha parlato del feedback come pratica che parte da bisogni diversi – quelli della persona e quelli dell’organizzazione – e si concretizza in molteplici scenari, da collega a collega, da manager a team, o viceversa. Ha sottolineato che il feedback è uno strumento relazionale, allenabile e modellabile, sottolineando quanto sia importante la cornice in cui avviene: che sia episodico, periodico o in forma di retrospettiva, ciò che conta è che generi contenuti nutrienti e impegni condivisi.
Un intervento che ha saputo unire riflessione, provocazione e pragmatismo, e che mi ha lasciato il desiderio di approfondire ancora.
Come può il feedback diventare un processo continuo e migliorativo?
Simone Pietropoli: Riccardo Bonciani ha spiegato che un ciclo di feedback efficace deve bilanciare il riconoscimento positivo, che amplifica un cambiamento, con quello migliorativo, che aiuta a correggere la rotta. Mi ha colpito la sua proposta di aggiungere una colonna Validation alla classica board TODO|DOING|DONE, per integrare il feedback del cliente come parte del processo. Troppo spesso il ciclo di sviluppo si ferma alla consegna, senza chiudere il cerchio con un feedback esplicito da parte del destinatario finale. Giordano Biassoni: Gianni Bombelli, nel suo intervento, ha messo in atto diverse sperimentazioni che potrei definire con il termine “meta-feedback”: un approccio iterativo nel quale il processo stesso di dare e ricevere feedback viene continuamente rivisto e affinato attraverso l’esperienza diretta e l’ascolto reciproco. Questo metodo permette di ottimizzare costantemente la comunicazione, adattandola in modo sempre più mirato alle reali esigenze delle persone coinvolte. Rilevante anche la sua riflessione sul fatto che ogni esperimento di feedback è di successo ogni volta in cui impariamo qualcosa da esso, indipendentemente dal risultato. Questo spinge a creare un ambiente in cui la sperimentazione e l’adattamento sono costanti.
Valentina Coradeghini: Per me il feedback diventa un processo continuo e migliorativo quando smette di essere un appuntamento sul calendario e inizia a far parte del modo in cui lavoriamo ogni giorno.Non serve aspettare la retrospettiva ufficiale per dire qualcosa che può aiutare l’altro a crescere, migliorare o semplicemente vedere un punto cieco. Allo stesso tempo, però, il feedback ha bisogno di ritmi e rituali per essere coltivato: non basta dire “ditevi le cose”, serve costruire intenzionalmente momenti, spazi e linguaggi che rendano il feedback accessibile e sostenibile per tutti, non solo per chi è già abituato a farlo.
E poi c’è la parte dell’ascolto. Un buon feedback non finisce quando lo dai, ma quando viene compreso, accolto e magari anche rilanciato. In questo senso è un processo vivo, fatto di piccoli esperimenti e aggiustamenti continui: si prova, si osserva, si adatta.
Quali sono gli aspetti più difficili nella gestione del feedback?
Simone Pietropoli: Uno dei problemi principali è la maturità personale necessaria per accettare il feedback in modo costruttivo. Spesso lo prendiamo sul personale, mentre dovrebbe essere visto come uno strumento di miglioramento. Inoltre, come ha sottolineato Marco Calzolari, non tutto ciò che sembra feedback lo è davvero. Un commento educato o una critica non rientrano sempre in questa categoria, soprattutto se manca un accordo preventivo su come gestirlo. Per questo, un buon feedback deve essere esplicito, concordato e accettato da entrambe le parti. Giordano Biassoni: Un’altra sfida è fare in modo che il feedback venga recepito e porti a un cambiamento. Se dopo aver dato un feedback ci sentiamo frustrati perché non vediamo azioni, forse non si è trattato di un vero feedback, ma solo di una richiesta mascherata. Inoltre, Francesca Martinuzzi ha evidenziato l’importanza di creare momenti specifici di feedback, come incontri one-to-one per lavorare sulla sicurezza psicologica e sulla responsabilità individuale, e sessioni tematiche su aspetti come la comunicazione o il rapporto con il Product Owner.
Valentina Coradeghini: Una delle difficoltà nella gestione del feedback è pensare che sia un momento isolato, quando in realtà – come ha ricordato Andrea Provaglio – viviamo costantemente dentro dinamiche di feedback, anche quando non ce ne accorgiamo.
Il feedback arriva da direzioni diverse, spesso in tensione tra loro: controllo e autonomia, risultati immediati e visione a lungo termine. La vera sfida è imparare a leggerne la complessità, senza ridurla a un meccanismo lineare.
E soprattutto, ricordarsi che il feedback più efficace non è quello che ricevi, ma quello che scegli di andare a cercare.
Quali spunti avete riportato nel vostro lavoro?
Simone Pietropoli: Credo che il concetto di People over Roles, sottolineato da Francesca Martinuzzi, sia essenziale. La psychological safety è la chiave per permettere alle persone di condividere feedback sinceri senza timore di ripercussioni. Penso che possiamo applicare questo approccio nel nostro team, creando spazi dedicati alla condivisione di feedback mirati e costruttivi. Inoltre, la proposta di coaching per far crescere nuovi leader mi ha fatto riflettere: investire sulla capacità delle persone di dare e ricevere feedback in modo efficace può avere un impatto enorme sulla crescita del team. Giordano Biassoni: Ho trovato molto utile l’idea di Calzolari di trattare il feedback come un dono, qualcosa che nutre la relazione tra chi lo dà e chi lo riceve. Voglio sperimentare con il mio team nuovi modi di dare feedback in modo più strutturato e orientato alla crescita reciproca. Inoltre, mi piacerebbe applicare l’idea di raccogliere feedback in modo più sistematico, magari attraverso strumenti che ci permettano di monitorare il flusso e valutare nel tempo l’efficacia delle interazioni.
Valentina Coradeghini: La frase di Marco Calzolari “le aspettative non comunicate sono risentimenti premeditati” mi ha colpita nel profondo. Nel lavoro – e nelle relazioni in generale – quante volte ci aspettiamo qualcosa dagli altri senza dirlo davvero? Magari perché ci sembra ovvio, o perché non vogliamo creare tensione… e invece, proprio quel non detto, col tempo diventa distanza. Mi porto a casa la voglia di allenare me stessa e le persone con cui lavoro a mettere in parole le aspettative, con rispetto ma anche con chiarezza. Perché è lì che il feedback può diventare un gesto di cura, non di correzione. Diventa quindi un atto di presenza: essere davvero presenti, dire cosa ci serve, ascoltare l’altro, prima che le incomprensioni si trasformino in silenzi pesanti.
Credo che, se vogliamo far crescere davvero i team, dobbiamo partire da qui.
Conclusione
L’evento Agile Venture Reggio Emilia ha mostrato come il feedback possa diventare un vero motore di crescita personale e organizzativa, a patto che venga gestito con consapevolezza e intenzionalità. Dall’importanza di esplicitare le aspettative, alla necessità di creare contesti sicuri per la condivisione, fino alla continua evoluzione del processo di feedback, gli spunti emersi offrono una base solida per migliorare la cultura aziendale.
E tu, come vivi il feedback nella tua realtà lavorativa? Quali strategie hai trovato più efficaci?
Di Sabrina Elisabetta Laterza
Caro Scrum Master,
in questo articolo condivido con te alcuni preziosi consigli che ti aiuteranno a portare valore al tuo team e a crescere come Scrum Master, anche se sei alle prime armi senza un’esperienza pluriennale alle spalle. Questo elenco è solo un punto di partenza, quindi ti incoraggio ad aggiungere le tue idee man mano che ne troverai di nuove con l’esperienza.
1. Poni a te stesso e agli altri più domande che risposte
Quando ho intrapreso il mio percorso come Scrum Master, mi sono trovata di fronte a un’infinità di domande senza risposta. Avevo la teoria, ma mancava l’esperienza pratica. Mi chiedevo cosa volessero davvero dire i Developers quando parlavano in “tecnichese”, come avrei potuto progettare e condurre una Retrospective efficace senza mai averne vista una, e come essere sicura di svolgere correttamente il mio ruolo di Scrum Master.
Per tenere traccia di tutte queste domande, durante i miei primissimi giorni in azienda come Scrum Master ho cominciato a creare una board tutta mia, era il mio: “DIARIO DI BOARD” dove appuntavo tutto ciò che mi veniva in mente, i libri letti, e tutto ciò che in qualche modo mi poteva servire per diventare più competente. Questo semplice strumento si è rivelato essere con il tempo il mio metro di sviluppo delle competenze. Mi ha aiutato a trasformare le domande in azioni e lezioni apprese. Ogni domanda è preziosa, rappresenta un viaggio, una ricerca, un’opportunità di crescita e miglioramento.
2. Comprendi il framework Scrum e il suo scopo
Come Scrum Master, è essenziale immergersi profondamente nel framework Scrum, ma è altrettanto importante iniziare a sviluppare una mentalità Agile. La profonda conoscenza e comprensione di Scrum ti permetterà di poter guidare il team e l’organizzazione nel cambiamento e nella sperimentazione. Chiediti sempre quali benefici il team o l’organizzazione desiderano ottenere dall’utilizzo di Scrum e come puoi facilitare questo viaggio verso gli obiettivi desiderati. Uno dei libri che mi ha aiutato a capire il profondo senso dietro ad ogni prezioso punto del Framework è stato certamente “Fare il doppio in metà tempo” di Jeff Sutherland. Non cadere nel “dogmatismo religioso” della Guida Scrum, aprirti al cambiamento e alla sperimentazione. Il framework Scrum non è una taglia standard alla quale ci si deve adattare, ma un abito che va cucito su misura per la tua realtà aziendale ed il team con cui collabori.
3. Tratta i membri del team sia come professionisti sia come Persone
Ognuno di loro ha un mondo dentro di sé che va esplorato e compreso. Come Scrum Master, ti trovi a lavorare con un gruppo di professionisti, esperti nel loro campo, ed è fondamentale trattarli come tali. Tuttavia, è importante ricordare che prima di tutto sono persone. Non sono semplici ingranaggi in un sistema, ma individui con emozioni, energie variabili e bisogni diversi. Ascolta attentamente, sii presente e cerca di instaurare un rapporto autentico con ognuno di loro, offrendo il tuo supporto umano oltre che quello professionale. Dietro ai problemi di processi, produttività o motivazione, ci sono spesso bisogni personali che devono essere compresi e soddisfatti. Quando dimostri di essere genuinamente presente per loro, ascoltandoli e ponendo il loro benessere al centro dell’attenzione, accade qualcosa di magico.
4. Cura il vostro ambiente di lavoro con una comunicazione aperta e trasparente
Come Scrum Master, il tuo compito cruciale è instaurare una cultura della trasparenza e della fiducia all’interno del team. Assicurati di creare un ambiente in cui ognuno si senta a suo agio nel parlare apertamente. Dai l’esempio praticando l’ascolto attivo sia durante le sessioni di team che in conversazioni individuali. Ad esempio, durante gli eventi Scrum e le riunioni, presta attenzione al modo in cui i partecipanti comunicano e fai del tuo meglio per facilitare una discussione aperta e confortevole. Costruire un ambiente di sicurezza psicologica è essenziale per garantire che tutti si sentano liberi di esprimersi senza timori o preoccupazioni. Ricordati di applicare e di promuovere le Vegas Rules: ovvero quel patto di fiducia che deriva dal detto “Ciò che succede a Las Vegas, rimane a Las Vegas.” Se usata in un meeting o in privato, la regola dice che tutto ciò che viene detto nella stanza deve essere tenuto privato delle persone che erano nella stanza e non dovrebbe mai essere ripetuto al di fuori.
5. Promuovi l’innovazione oltre che il miglioramento continuo
Stimola attivamente il team a esplorare nuove idee e approcci, anche quando le cose vanno bene. Durante le sessioni di Retrospective, ad esempio, discutiamo spesso di eventuali ostacoli incontrati, che il più delle volte portano a proposte di miglioramento continuo. Piuttosto che concentrarci esclusivamente sulla risoluzione di problemi, cerchiamo di sostenere il team nel trovare modi innovativi per semplificare ciò che già sa fare alla grande, permettendo loro di perfezionare processi di lavoro, aprendo nuove strade che prima non avevamo considerato. Ad innovare comincia tu! Cambiare frequentemente gli strumenti che usi, le Retrospective e le domande che progetti per guidare il team è un ottimo modo per stimolare la creatività e l’innovazione.
6. Circondati di persone migliori di te
“Fattela con quelli meglio di te” mi diceva mia nonna in dialetto pugliese, una frase che ho imparato ad amare. In sostanza, significa avvicinarsi a coloro che sono esperti nel tuo ambito, unirsi ad altre menti brillanti con l’obiettivo comune di crescere e migliorare. Questo approccio mi ha permesso di imparare in modo rapido e consapevole. La scelta di far parte di una Comunità di Pratica come Agile Made in Italy, e di partecipare attivamente a webinar, meetup, eventi e training con professionisti provenienti da tutto il mondo, è stata fondamentale per il mio sviluppo. Essere circondati da persone talentuose e motivate può trasformare il luogo di lavoro in un ambiente in cui ci si sente stimolati a dare il meglio di sé con passione, leggerezza e serenità.
7. Dai l’esempio in prima persona
Sii il cambiamento che vuoi vedere nel tuo team. Non puoi chiedere agli altri di cambiare o migliorare se non sei disposto/a ad agire di conseguenza. Sii aperto/a a ricevere feedback e condividi apertamente il tuo percorso di crescita e i tuoi punti di miglioramento con il team. Ciò che cerchi di promuovere deve essere riflesso nelle tue azioni quotidiane compresi valori, principi. Questo semplice atto esemplare ti permetterà di connetterti con il team ad un livello più profondo e a creare un ambiente di sicurezza psicologica. Con un solo gesto, il tuo, puoi iniziare a costruire una cultura di trasparenza e fiducia nel team.
8. Impara ed evolvi continuamente
Bisogna riconoscere che una certificazione da sola non definisce la tua competenza come Scrum Master. Devi essere disposto/a ad esaminare e mettere in discussione le tue conoscenze e le tue abilità innumerevoli volte. Accetta che c’è sempre qualcosa di nuovo da imparare e che è normale non avere tutte le risposte. Come affermava saggiamente Socrate, il primo passo verso la conoscenza è rendersi conto di non sapere abbastanza.
9. Partecipa agli Eventi
Partecipa a conferenze, unisciti a community o gruppi locali per respirare l’agilità e farti contaminare da pensieri ed influenze diverse dalla tua realtà aziendale. È importante comprendere che uno Scrum Master non può essere un esperto in tutto, ma deve avere un bel kit degli attrezzi ed essere pronto a esplorare nuove vie per apportare valore al proprio team.
10. Tieni traccia dei tuoi progressi
Se riesci a misurare il tuo percorso di crescita puoi avere una comprensione profonda di ciò che hai raggiunto e di ciò che ti serve ancora per migliorare, ma soprattutto puoi renderti conto di quanta strada hai fatto guardando il tuo Diario di Bordo.
A questo proposito, come ti raccontavo all’inizio di questo viaggio nei 10 passi per crescere come Scrum Master, ho perfezionato il mio “Diario di Board” iniziale creando un modello esplorativo di crescita chiamato KALEG pensato per esserti utile a visualizzare i tuoi progressi ma soprattutto per trasformare le tue domande in azioni, risultati e apprendimenti.
Il template è pensato per essere utilizzato mese per mese e ti guiderà nel processo di miglioramento continuo partendo dalla valutazione dello stato attuale (KNOWN), alle domande sempre nuove che ti poni man mano vai avanti nel tuo percorso di crescita (ASK), arrivando a ciò che hai appreso (LEARNED) e come hai fatto esperienza di apprendimento (EXPERIENCED), fino ad arrivare all’azione che hai messo in campo per trasformare quella conoscenza in competenza o all’azione che vuoi fare per restituire in qualche modo il valore che hai appreso (GIVE).
Puoi utilizzare il regalo che ho scelto di condividere con te direttamente su Mural, creando la tua Board personale a partire dal template direttamente cliccando QUI.
Per concludere, ricorda, il percorso verso il miglioramento come Scrum Master è un viaggio in costante evoluzione. Cerca regolarmente feedback, sia dal tuo team e dagli stakeholder, che dai manager e dai tuoi collaboratori. Rifletti sulle tue prestazioni e sii aperto/a a perfezionare il tuo approccio in base ai commenti ricevuti.
Inoltre, ricorda che questo elenco di consigli è solo un punto di partenza. Continua ad aggiungere nuove idee e pratiche man mano che acquisisci esperienza e conoscenza nel campo dello Scrum. L’apprendimento continuo e l’apertura al cambiamento sono fondamentali per crescere come Scrum Master e per guidare il tuo team verso il successo.
Se qualcuno mi avesse detto cosa avrebbe comportato diventare manager, non so se sarei stata disposta a farlo. Erano già diversi anni che lavoravo in azienda ed ero cresciuta come figura professionale fino ad un buon grado di seniority, come si dice appunto in gergo aziendale.
Avevo cambiato direzione e management e avevo avuto significative occasioni per mettermi in gioco e propormi su diversi progetti paralleli a quelli che solitamente seguivo.
Probabilmente in queste occasioni devo aver dimostrato qualcosa che andava oltre l’expertise tecnica, perché vuoi o non vuoi ho sempre dovuto lavorare con gli altri, in un team. A volte mi sono trovata naturalmente a guidare, a tirare le fila, a strutturare in qualche modo un pensiero collettivo e dei processi.
E così, sono iniziati alcuni discorsi su un mio futuro impegno nel coordinamento di alcuni team dell’area. Lì per lì ero davvero lusingata, perché mi sono resa conto che cambiare semplicemente management poteva ribaltare completamente la percezione della professionista che ero. Per la prima volta qualcuno scommetteva su di me un passaggio importante e non potevo che esserne infinitamente grata.
Poi però a queste forti emozioni di riconoscenza si sono affiancate quelle di una autentica fifa blu. Sarei stata in grado di affrontare una sfida così grande?
Non era la prima volta che mi trovavo a gestire un cambiamento importante.
Quando aspettavo la nascita di mia figlia Rebecca, da brava secchiona, mi ero preparata leggendo diversi testi sulla natalità, neonati, tate professioniste, psicologi, pedagogisti e chi più ne ha e più ne metta. Ma quando sono passata dalla teoria alla pratica, di fronte ad una neonata di pochi giorni che piangeva ininterrottamente, senza riuscire a calmarla in nessun modo, il panico è stato evidente. Con mio marito ci chiedevamo: ”Ma dov’è il libretto di istruzioni?”
Ecco, se posso fare un parallelismo, quella stessa sensazione l’ho ritrovata nella mia promozione a manager.
Diventare manager comporta una serie di sfide che testano le tue capacità su più fronti. La gestione del tempo, delle persone e delle strategie richiede non solo di sviluppare velocemente nuove competenze, ma anche una profonda capacità di introspezione e adattamento. La gestione di un team, con tutte le sue dinamiche interpersonali, emerge come uno degli aspetti più complessi. Ogni decisione, ogni feedback, ogni momento di conflitto diventa un’opportunità di crescita.
Stiamo parlando di un cambiamento molto importante. Scritto adesso, con l’esperienza e la consapevolezza di quello che è stato questo percorso, rimango stupita dalla trasformazione che questo passaggio richieda. Si tratta di un percorso di crescita personale e professionale, ricco di sfide, emozioni intense e soprattutto apprendimenti.
Ecco quando devi avvitare una vite e hai a disposizione solo un martello è tosta.
Magari leggendo il libretto di istruzioni potresti apprendere che il martello non è lo strumento adatto ma serve un particolare cacciavite e come riuscire a procurartelo.
Mi sono resa conto che, senza gli strumenti adatti, il rischio di fare danni era concreto.
Così dopo un primo momento di confusione, ho iniziato a cercare attivamente quel cacciavite, di cui non conoscevo ancora le sembianze. L’ho composto grazie al supporto di tante voci: mentori, coach, corsi di formazione che mi hanno permesso di fare un salto di mindset. Da questo punto di svolta, tutto il resto si è messo in fila e ha lasciato spazio ad un flusso armonioso che si intersecava nella complessità dei progetti.
Penso che uno dei migliori “cacciaviti” che ho portato nel mio modo di intendere il lavoro e creare un ambiente sano e stimolante dove liberare il potenziale delle persone, sia stato il mio avvicinamento ai principi Agili. In quegli anni in azienda era nato da poco un nuovo software center che lavorava completamente in agile. Diversi team di sviluppo si sfidavano in un ambiente molto creativo e colorato a colpi di kanban, sprint, story point. Da loro, generosi nel raccontarsi ed aprire il loro mondo agli altri, ho appreso un nuovo modo di approcciare al team come manager, un nuovo modo in cui il team si considera responsabile e autonomo, un nuovo modo che utilizza lo scambio e feedback costruttivi e vuole migliorare continuamente.
Dopo qualche mese, la soddisfazione ha iniziato ad essere una nuova emozione che faceva capolino e che diventava sempre più frequente ed intensa. Quello che riuscivo a fare accadere con il team, come trovare nuovi modi di lavorare e ottenere risultati sempre più soddisfacenti, andava via via ad alimentare un circolo virtuoso in cui sia io che i miei colleghi ricevevamo una iniezione di energia e motivazione che ci spingeva a dare sempre qualcosa in più per il bene del contenuto prodotto per i nostri clienti. L’espressione della passione per il proprio lavoro era evidente.
Quando ho iniziato a vedere che gli ingranaggi giravano correttamente e in modo autonomo, ho avuto la netta percezione che il mio lavoro avesse raggiunto un grande traguardo.
E da lì ho capito una lezione molto importante: il manager gestisce le persone e i processi, rischiando una funzione controllante, mentre il leader agevola la creazione di un team autonomo, responsabile a cui dà fiducia e che vive armoniosamente in un sistema più complesso. Guidare un team verso una visione condivisa, ispirare e motivare, significa trasformare l’ambiente di lavoro in un luogo dove ogni persona può realizzarsi e contribuire al successo comune.
Questo passaggio da manager a leader ha definito meglio la direzione del mio percorso e il mio approccio alle relazioni professionali.
Diventare un leader non è solo un avanzamento di carriera; è un’avventura personale e professionale che trasforma profondamente chi siamo e come influenziamo il mondo intorno a noi. Se qualcuno mi avesse detto cosa avrebbe comportato e mi avesse rassicurato sul viaggio sfidante ma al tempo stesso meraviglioso, la paura avrebbe lasciato spazio all’entusiasmo.
E tu a che punto sei? Se ti trovi in un momento di trasformazione e vuoi approfondire come affrontare un cammino simile al mio e trovare il giusto supporto per le tue sfide professionali, lascia i tuoi contatti se vuoi ricevere dei consigli per il tuo percorso professionale.
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È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.
