Autore: Roberta Mazzotta

Di Anna Di Girolamo

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Il feedback è probabilmente lo strumento più citato e, al tempo stesso, più frainteso. Quasi tutti i team con cui lavoro dichiarano di conoscerne l’importanza; pochi, tuttavia, lo praticano con continuità e consapevolezza metodologica, specialmente quando la pressione delle consegne e la velocità del contesto lasciano poco spazio alla riflessione.

 

Il feedback come principio di miglioramento continuo

Il feedback trova la propria ragion d’essere nel principio del miglioramento continuo, mutuato dalla tradizione del Kaizen e dai modelli di apprendimento organizzativo (Deming, 1986), ed è del resto uno dei pilastri su cui si fonda l’intero impianto Agile: ispezione e adattamento non sono possibili senza un flusso costante di informazioni di ritorno. Nei team che seguo, i più maturi sono proprio quelli che hanno interiorizzato questa logica: il feedback non è un giudizio da somministrare, ma un dato informativo che permette a una persona o a un team di correggere la rotta e di avvicinarsi progressivamente a uno standard di prestazione più elevato. È un meccanismo di regolazione, non una sentenza.

 

Nutrire, non giudicare

Un secondo elemento, spesso sottovalutato, riguarda la funzione stessa del feedback. Il feedback ha come obiettivo il nutrimento della persona e della relazione professionale. Da questo punto di vista, cade la distinzione tradizionale tra feedback “positivo” e feedback “negativo”: esiste soltanto il feedback che nutre, indipendentemente dal contenuto che veicola. Nei team ad alte prestazioni che ho accompagnato, questo principio emerge con particolare chiarezza durante le retrospettive: un feedback che segnala un’area di miglioramento, se costruito e restituito correttamente, nutre tanto quanto un riconoscimento esplicito; viceversa, un elogio generico e non circostanziato può risultare vuoto, e quindi non nutriente, proprio come un rimprovero mal formulato.

 

Gli errori più frequenti

Osservando i team nel loro lavoro quotidiano, gli errori che ricorrono con maggiore frequenza sono sostanzialmente quattro.

1. Non aver costruito, a monte, un clima di sicurezza psicologica.
Per sicurezza psicologica (psychological safety) si intende la convinzione condivisa all’interno di un team che sia possibile assumersi rischi interpersonali — esprimere un dubbio, ammettere un errore, chiedere aiuto, offrire un’opinione dissonante — senza subire conseguenze negative sulla propria immagine, sul proprio status o sulla propria carriera (Edmondson, 1999).

Questa condizione precede sempre l’efficacia del feedback: senza di essa, qualunque restituzione viene percepita come una minaccia da cui difendersi, non come un’informazione da accogliere.

2. Trascurare l’importanza della relazione.
Il feedback non è un atto isolato: si innesta su una relazione preesistente e i team più coesi sono quelli che investono tempo nella relazione anche al di fuori dei momenti di valutazione formale. Quando la relazione non è stata coltivata, il feedback — per quanto tecnicamente ben costruito — perde efficacia, perché manca il presupposto di fiducia reciproca che ne consente l’accoglienza (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1971).

3. Dare feedback solo in funzione correttiva.
Un errore ricorrente consiste nel riservare il feedback esclusivamente ai momenti in cui qualcosa non funziona. Questo genera due effetti indesiderati: da un lato, la persona associa il feedback a un’esperienza esclusivamente negativa; dall’altro, si perde l’occasione di rinforzare comportamenti efficaci, che meritano di essere resi visibili ed espliciti tanto quanto le aree di miglioramento.

4. Non preparare il feedback.
Il feedback improvvisato tende a essere generico, emotivamente reattivo e poco ancorato a fatti osservabili; la preparazione — anche breve — consente di selezionare l’episodio più significativo, di descriverlo con precisione e di collegarlo a un impatto concreto, evitando interpretazioni e generalizzazioni.

Uno strumento utile: il modello SBI

Tra gli strumenti che, nella mia esperienza con i team, risultano più efficaci per strutturare un feedback preparato, figura il modello SBI (Situation – Behavior – Impact), sviluppato dal Center for Creative Leadership (CCL).

Il modello si articola in tre passaggi:

– Situazione (Situation): si descrive il contesto specifico in cui il comportamento si è manifestato, circoscritto nel tempo e nello spazio.
Esempio: “Durante il Sprint Review di ieri con il cliente…”

– Comportamento (Behavior): si descrive il comportamento osservato, in termini oggettivi e verificabili, senza interpretazioni.
Esempio: “…hai interrotto due volte il collega mentre presentava l’incremento…”

– Impatto (Impact): si esplicita l’effetto che quel comportamento ha prodotto, sulla persona, sul team o sul risultato.
Esempio: “…e questo ha fatto perdere al gruppo il filo di un’argomentazione che, a mio parere, era rilevante per il cliente.”

Lo stesso schema si applica, con identica efficacia, ai feedback di rinforzo:
“Durante la stessa demo (S), hai riformulato la richiesta del cliente in modo molto chiaro (B): questo ha permesso a tutto il team di allinearsi rapidamente su cosa fare (I).”

Il valore del modello SBI risiede proprio nella sua capacità di ancorare il feedback a dati osservabili, riducendo il rischio di giudizio sulla persona e mantenendo l’attenzione sul comportamento e sulle sue conseguenze.

Una competenza da allenare

Il feedback, in sintesi, non è un talento innato né un’abilità che si acquisisce una volta per tutte: è uno strumento che va allenato, con costanza, all’interno del team. Come ogni competenza, migliora con la pratica deliberata, con la ripetizione e con la creazione di occasioni — anche informali, non solo nei rituali strutturati— in cui darlo e riceverlo diventi parte naturale del modo di lavorare insieme.

 

Riferimenti bibliografici

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Goleman, D. (1998). Lavorare con intelligenza emotiva. Rizzoli.

Sutton, R. I. (2007). Niente teste di cazzo. Il metodo definitivo per liberarsi dai colleghi tossici. Elliot.

Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1971). Pragmatica della comunicazione umana. Astrolabio.

Di Anna Di Girolamo

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Il conflitto fa parte del gioco

La qualità con cui un team attraversa il disaccordo è uno dei segnali più affidabili della sua maturità e della sua efficacia nel tempo; il problema, infatti, non è il conflitto in sé ma il modo in cui viene gestito.
La mia esperienza nelle aziende mi ha portata nel tempo a costruire un “modello” che possa aiutare le squadre a stare nel conflitto in modo sano, costruttivo e generativo.
Quella che segue non vuole essere una guida da applicare in maniera standardizzata, ma un insieme di suggerimenti e buone pratiche per orientarsi in modo maggiormente consapevole.

  1. Costruire le premesse

La gestione del conflitto non inizia quando esplode. Inizia prima, quando il team definisce le proprie fondamenta relazionali condividendo esplicitamente tre elementi:
– gli obiettivi comuni che il team si sta impegnando a raggiungere
– i valori che guidano atteggiamenti, comportamenti e scelte del team
– le regole di ingaggio per i momenti di conflitto, ovvero cosa faremo/non faremo quando saremo in disaccordo.
Affinché funzioni, questi elementi devono essere esplicitati e condivisi da tutti i membri del team in un momento di calma e in assenza di tensioni, così da diventare la cornice di senso che guiderà i comportamenti; ad esempio, se un valore è il rispetto e una regola di ingaggio è quella di non alzare la voce, quando uno dei membri del team uscirà fuori strada, gli altri lo aiuteranno richiamando quanto concordato tutti insieme.

  1. Definire il perimetro

Una volta che il conflitto è in atto, è importante definirne chiaramente i contorni.
I conflitti mal gestiti si espandono: da un episodio specifico si passa ai giudizi sulla persona, da una discussione tecnica si arriva a tirare in ballo episodi di sei mesi fa.

Definire il perimetro significa tenere la conversazione ancorata a qualcosa di concreto e circoscritto: a quale situazione specifica ci stiamo riferendo? Non è una limitazione — è la condizione che rende la conversazione produttiva.

Un segnale da tenere d’occhio è il linguaggio delle generalizzazioni assolute: “non ascolti mai“, “arrivi sempre in ritardo”. Questi termini spostano il confronto dall’episodio alla caratterizzazione dell’altro, e la difensività diventa quasi inevitabile. Sostituire il mai e lo sempre con riferimenti puntuali è un atto di precisione che protegge la relazione.

  1. Orientarsi al risultato

Prima di entrare in una conversazione difficile, vale la pena porsi due domande: perché è importante gestire bene questo conflitto? E quale risultato vogliamo ottenere?

Non sono domande retoriche. Servono a spostare il fuoco dalla dinamica reattiva — chi ha torto, chi ha ragione — a una prospettiva orientata al futuro.

In questa fase aiuta distinguere tra la dimensione esplicita e quella implicita del conflitto. Gli elementi espliciti sono quelli dichiarati: i contenuti, le posizioni, le richieste. Quelli impliciti sono le motivazioni che spesso non vengono nominate: il bisogno di riconoscimento, la percezione di ingiustizia, il timore di perdere influenza. Lavorare su quello che sta sotto la superficie — gli interessi reali, non le posizioni di facciata — aumenta molto la probabilità di arrivare a soluzioni che reggono nel tempo.

  1. Chiarezza emotiva

La qualità di una conversazione difficile dipende molto da come ci si arriva.
Tre domande da farsi prima di entrare nel confronto.

La prima riguarda la relazione: come voglio che l’altro si senta nel corso di questa conversazione? Sentirsi rispettato e ascoltato — non necessariamente d’accordo — è la condizione che facilita l’apertura. Identificare in anticipo gli atteggiamenti e le parole che possono produrre questo effetto è un lavoro di preparazione tanto importante quanto definire i contenuti.

La seconda riguarda il linguaggio: quali parole è utile usare? Le parole non sono neutre. Descrivere un comportamento è strutturalmente diverso da valutare una persona. La consapevolezza emotiva — riconoscere e regolare le proprie emozioni prima di agire — è una competenza decisiva nei contesti ad alta tensione relazionale.

La terza è una verifica di coerenza: quello che sto per fare e dire è allineato con i valori e le regole che ci siamo dati? Non è un controllo formale. È il momento in cui si decide se si vuole davvero gestire il conflitto, o semplicemente vincerlo.

  1. Creare il contesto

Anche il contenuto più ben preparato può naufragare se il contesto non è favorevole.

Il primo elemento è la scelta del momento. Una conversazione difficile sotto pressione, a fine giornata, o in uno spazio pubblico raramente porta da qualche parte. Scegliere un momento adatto per tutti è un atto di rispetto — e di strategia.

Il secondo è l’orientamento all’ascolto. In una conversazione tesa, l’impulso naturale è difendere la propria posizione o prepararsi alla risposta mentre l’altro sta ancora parlando. Invertire questa tendenza — ascoltare per capire, non per replicare — è una delle competenze più difficili e più decisive nella gestione del conflitto.

Il terzo è un cambio di prospettiva: si entra nella conversazione non per difendere le proprie posizioni, ma per riconoscere quelle dell’altro. Riconoscere non significa concordare: significa che l’altro si sente visto. È spesso il passaggio più controintuitivo, e quasi sempre quello che sblocca le situazioni di stallo.

L’obiettivo di questi passaggi non è quello di evitare o ridurre i conflitti, ma quello di dare al team degli strumenti per attraversarlo in modo efficace; le cinque fasi non sono rigidamente sequenziali: alcune si sovrappongono, altre richiedono di essere rivisitate, altre ancora verranno inizialmente agite con poca convinzione per poi diventare più efficaci col tempo. Quello che le tiene insieme è un’idea di fondo: ogni conflitto ben gestito consolida le dinamiche di team. Il tempo, l’allenamento e la pazienza trasformeranno i momenti di divergenza in opportunità di crescita – personale e di squadra.

Di Vittorio Polizzi

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La narrativa “Agile è morto” ritorna ciclicamente nei dibattiti professionali. Ma la domanda importante non è se l’approccio funzioni in senso astratto, ma in quali condizioni produca effetti misurabili e in quali no. Ridurre il fenomeno a una presunta inadeguatezza dei valori Agile è una semplificazione. Allo stesso modo è semplicistico attribuire ogni fallimento a errori di implementazione.

I dati empirici aiutano a delimitare il campo. Le diverse edizioni dello State of Agile Report pubblicato da Digital.ai mostrano con continuità che le barriere più citate non sono esclusivamente tecniche. Tra gli ostacoli ricorrenti compaiono cultura organizzativa non allineata, mancanza di sponsorship esecutiva, resistenza al cambiamento e rigidità dei processi di governance. Le difficoltà operative esistono, ma non dominano le classifiche delle cause percepite di insuccesso.

Questo dato ha una conseguenza logica. Se le principali criticità riguardano cultura, sponsorship e governance, allora il problema non è confinato al metodo. In questo contesto, l’adozione di Agile non è semplicemente un intervento tecnico su processi di delivery. È un intervento che altera equilibri organizzativi.

Se questi equilibri non vengono esplicitati (e, se necessario, rinegoziati) la tensione che emerge può essere attribuita al metodo, quando in realtà deriva dall’interazione tra nuove pratiche e strutture preesistenti. La questione, quindi, non è riducibile a una valutazione di efficacia tecnica. Coinvolge anche il modo in cui responsabilità, autorità e aspettative vengono ridefinite, o evitate, nel sistema organizzativo.

Il triangolo drammatico come lente interpretativa

Il modello del triangolo drammatico elaborato da Stephen Karpman descrive tre posizioni ricorrenti nelle dinamiche relazionali disfunzionali: Vittima, Salvatore, Persecutore. Non sono categorie psicologiche, ma configurazioni che emergono quando la responsabilità non viene assunta in modo chiaro e condiviso.

La responsabilità non coincide con la colpa. È la capacità di riconoscere i vincoli reali, identificare le aree di scelta disponibili e sostenere le conseguenze delle decisioni prese. Quando questa operazione non è esplicita, il sistema tende a distribuire la tensione su ruoli relazionali compensativi.

La posizione di Vittima enfatizza l’impotenza. Il contesto è troppo complesso, il mercato troppo instabile, i vincoli troppo stringenti. La posizione di Salvatore promette una soluzione trasferibile. Il framework corretto, il coach giusto, la certificazione adeguata. La posizione di Persecutore attribuisce il fallimento a incompetenza o resistenza. I ruoli non sono stabili. Ruotano. Il Salvatore diventa Persecutore quando i risultati tardano. La Vittima diventa Persecutore quando identifica un colpevole. Nel frattempo il sistema mantiene coerenza interna, ma riduce la propria capacità di apprendimento.

Agile come promessa salvifica

Alcune adozioni iniziano in una situazione di pressione: complessità crescente, inefficienze, incapacità dei modelli predittivi di reggere l’incertezza. Il problema esiste. Ma spesso la narrazione lo colloca all’esterno dell’organizzazione: il mercato cambia, il contesto è instabile, i piani non funzionano più.

In questa cornice l’organizzazione tende a posizionarsi implicitamente come soggetto che subisce: è una Vittima. L’ingresso di Agile assume così la forma di una risposta esterna trasferibile: qualcuno che “sa come si fa”, un insieme di pratiche già pronte.

Qui nasce la prima distorsione. Il metodo viene trattato come competenza acquistabile invece che come capacità che richiede decisioni interne su governance, incentivi, potere decisionale. Il contratto implicito è: voi portate il cambiamento, noi miglioreremo.

Il rischio aumenta quando esiste asimmetria tra chi introduce il metodo e chi deve applicarlo o sostenerlo. Quando l’adozione è imposta top-down, quando i vincoli strutturali non vengono esplicitati e negoziati; o quando l’adozione è bottom-up: quando a livello operativo emerge il bisogno del cambiamento, ma questo potrebbe non essere supportato adeguatamente a livello superiore.

Dalla promessa al conflitto

Quando Agile viene praticato oltre la superficie, rende visibili tensioni latenti. Espone trade-off, mostra che alcune inefficienze derivano da scelte organizzative, non da incompetenza operativa.

A questo punto il linguaggio cambia. Se i risultati non sono immediati, la spiegazione tende a spostarsi su carenze culturali o resistenze dei team. Chi era stato investito del compito di accompagnare inizia a prescrivere, correggere, valutare conformità. La relazione si irrigidisce.

Le dinamiche di mercato possono amplificare il fenomeno. Consulenti e certificatori operano dentro incentivi economici che non sempre premiano l’autonomia rapida del cliente. I contratti di trasformazione agile raramente definiscono criteri di uscita chiari o condizioni di obsolescenza del consulente. Non è necessariamente malafede. È struttura.

Nel frattempo l’organizzazione può continuare a evitare decisioni su reporting, budgeting, sistemi di incentivazione. Il metodo viene applicato dentro vincoli che ne limitano l’efficacia, ma questi vincoli non vengono messi in discussione. Il triangolo è attivo: tensione distribuita su ruoli, responsabilità sistemica non affrontata.

Disillusione e capro espiatorio

Quando i risultati sono parziali o locali, la narrativa si ribalta. “Agile non funziona”. “Agile è morto”.

Sul piano relazionale questo passaggio spesso non è una valutazione tecnica approfondita, ma una ricollocazione della frustrazione su un oggetto simbolico unico. Framework, coach, rituali, metriche confluiscono in un’entità accusabile.

La pressione accumulata trova un bersaglio. Le decisioni organizzative restano sullo sfondo. I criteri con cui è stata decisa l’adozione non vengono riesaminati. I trade-off tra controllo e autonomia non vengono resi espliciti. Si chiude la parentesi dichiarando fallito il metodo.

Critica strutturale e dinamica relazionale

Non ogni critica ad Agile è espressione di un approccio disfunzionale. Esistono contesti in cui l’iterazione frequente è economicamente insostenibile, domini safety-critical con requisiti normativi stringenti, contratti fixed-price che limitano la distribuzione del rischio.

La differenza si riconosce nel linguaggio e nella struttura dell’analisi. La critica strutturale esplicita contesto, vincoli, metriche definite prima dell’adozione, decisioni prese e alternative considerate. La dinamica relazionale generalizza, cerca un nuovo modello salvifico, evita di chiarire chi doveva decidere cosa.

Uscire dal triangolo

Uscire da un’adozione infruttuosa di Agile implica riallineare l’intervento al “perché”, nel senso proposto da Simon Sinek: chiarire quale problema strategico concreto si intende risolvere, quali risultati sono attesi e quali decisioni strutturali l’organizzazione è realmente disposta a prendere.

Spesso le implementazioni falliscono perché partono dal “come” – framework, ruoli, cerimonie – senza aver definito il perimetro di azione effettivo: quali leve sono modificabili, quali vincoli restano intatti, chi può decidere cosa e con quale autonomia. Quando questo perimetro non è esplicitato, si crea un’ambiguità sistemica: si richiede adattabilità mantenendo invariati incentivi, reporting e meccanismi di controllo, generando incoerenza tra retorica e pratica.

Integrare chiarezza sul motivo profondo del cambiamento, definire esplicitamente il perimetro decisionale, accettare la fisiologia della curva di apprendimento e assumere la responsabilità delle scelte organizzative consente di trasformare un’adozione reattiva in un processo evolutivo consapevole e governabile.

Conclusione

La domanda rilevante non è se Agile sia vivo o morto. È se l’organizzazione e i professionisti coinvolti abbiano mai affrontato esplicitamente le proprie scelte strutturali.

Quando il metodo smette di essere uno scudo o un bersaglio e diventa uno strumento, perde la funzione simbolica che alimenta il ciclo disfunzionale. Viene valutato rispetto a problemi definiti, prerequisiti chiari, limiti riconosciuti.

In quel momento dichiarare “Agile è morto” perde significato. Non perché abbia trionfato, ma perché non è più il contenitore delle tensioni irrisolte del sistema. Diventa ciò che avrebbe sempre dovuto essere: un repertorio di pratiche, utile in certi contesti, inadatto in altri, neutro rispetto alla responsabilità che resta, inevitabilmente, organizzativa.

 

Di Marco Passarella

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Organizzare un evento scolastico sull’intelligenza emotiva potrebbe sembrare un’attività spontanea, guidata dall’entusiasmo e dalla buona volontà. Ho applicato le metodologie di Project Management a un contesto “morbido” come quello delle emozioni dei bambini, ed è accaduto qualcosa di sorprendente: la struttura non ha soffocato la creatività, ma l’ha amplificata. Questo è ciò che ho scoperto organizzando insieme a mia moglie il Pop-UP Festival, un’iniziativa internazionale promossa da Six Seconds e UNICEF per celebrare la Giornata Mondiale dell’Infanzia.

 

L’intelligenza emotiva: integrare cuore e mente

Quando si parla di intelligenza emotiva, si rischia spesso di cadere in un equivoco: pensare che si tratti semplicemente di “essere gentili” o di “esprimere i propri sentimenti”. La realtà è profondamente diversa e molto più interessante.

Secondo il modello Six Seconds, l’intelligenza emotiva (EQ) rappresenta la capacità di integrare pensieri ed emozioni per prendere decisioni ottimali. Non si tratta quindi di negare la razionalità in favore del sentimento, né viceversa, ma di creare un dialogo fruttuoso tra questi due mondi che troppo spesso vengono percepiti come antagonisti.

Perché coltivarla fin dall’infanzia? Immaginate un bambino che, di fronte a un compagno che gli sottrae un giocattolo, invece di reagire impulsivamente con rabbia o ritiro, riesce a:

  1. Riconoscere la propria emozione: “Mi sento arrabbiato”
  2. Comprendere cosa l’ha scatenata: “Volevo giocare con quel giocattolo”
  3. Scegliere consapevolmente una risposta: “Posso chiedere di giocare insieme?”

Questo processo, apparentemente semplice, richiede un’alfabetizzazione emotiva che non è innata, ma si costruisce gradualmente. Coltivarla fin da piccoli significa fornire ai bambini una bussola interiore che li accompagnerà per tutta la vita, aiutandoli a navigare relazioni complesse, gestire fallimenti e costruire resilienza.

Il vantaggio educativo è evidente: bambini con un’alta intelligenza emotiva mostrano migliori capacità di concentrazione, relazioni più sane con i loro coetanei e una maggiore propensione alla risoluzione creativa dei problemi.

 

L’intelligenza emotiva nel mondo del progetto: un superpotere nascosto

Ma cosa succede quando trasportiamo questa competenza nel contesto professionale, specificamente nel mondo del Project Management? La risposta è che l’EQ diventa uno dei fattori più predittivi del successo di un progetto, e anche se da tempo il Project Management Insitute l’ha inserita tra le power skill del triangolo dei talenti del Project Manager, si fa ancora fatica a comprenderla e ad applicarla.

Un Project Manager con un’elevata intelligenza emotiva non si limita a gestire milestone e deliverable. Fa qualcosa di più sottile e potente:

  1. 1. Percepisce i rischi invisibili

I progetti falliscono raramente per ragioni puramente tecniche. Più spesso, sono le tensioni non dette, i conflitti latenti nel team, le resistenze silenziose degli stakeholder a creare i veri ostacoli. Un PM emotivamente alfabetizzato sente queste dinamiche prima che esplodano, cogliendo i segnali deboli nel tono di una email, nel silenzio durante una riunione, nella diminuzione dell’engagement di un membro del team.

  1. Ingaggia gli stakeholder autenticamente

Durante l’organizzazione del festival, il rischio più grande che abbiamo affrontato è stato proprio questo: trovare volontari sufficienti per gestire le cinque stazioni del laboratorio. La prima richiesta in una riunione preliminare (“Cerchiamo volontari disponibili il giorno X”) aveva generato un’adesione insufficiente: molte persone per la seconda giornata, ma solo due per la prima.

Abbiamo provato una strategia di coinvolgimento: un sondaggio Google per far scegliere le attività del festival, rendendo tutti partecipi del processo decisionale. Ma la situazione non è cambiata. A dodici giorni dall’evento, eravamo ancora scoperti.

Ho deciso allora di cambiare completamente registro. Ho scritto un messaggio su WhatsApp che non chiedeva genericamente “disponibilità”, ma parlava alla persona: spiegava esattamente cosa avrebbero dovuto fare (“guidare piccoli gruppi di massimo 8 bambini”), quanto tempo serviva (“solo 1 ora”), cosa avrebbero ricevuto (“tutto il materiale già pronto”), e soprattutto trasmetteva sicurezza (“non serve preparazione particolare”).

Risultato: in 48 ore due nuove mamme si sono aggiunte e una si è spostata dalla prima alla seconda giornata, garantendo la fattibilità dell’evento con cinque volontarie.

Questa è stata la prova che l’intelligenza emotiva applicata allo stakeholder engagement funziona: capire che le persone non rispondono tanto alla logica del bisogno (“servono volontari”), o alla razionalità delle spiegazioni delle attività da fare, quanto alla chiarezza, alla rassicurazione e al sentirsi capaci di contribuire.

  1. Naviga l’incertezza mantenendo la bussola

I progetti raramente si svolgono secondo il piano originale. Requisiti che cambiano, risorse che vengono a mancare, priorità che si spostano: l’incertezza è la norma, non l’eccezione. Un PM emotivamente intelligente non solo mantiene la propria calma di fronte a questi cambiamenti, ma trasmette sicurezza al team, trasformando potenziali momenti di panico in opportunità di adattamento creativo.

E il primo team da rassicurare era proprio quello che avevo in casa. A un giorno dal primo evento, l’atmosfera era tesa. Nessuno di noi – io, Kartika e le nostre figlie che ci avrebbero aiutato durante il festival – era entrato davvero a fondo nel contenuto delle attività. C’erano domande sospese nell’aria: “Funzionerà davvero? I bambini capiranno cosa fare? Le istruzioni sono chiare?”

La soluzione è arrivata proprio da quello che in gergo agile si chiamerebbe un “test di usabilità”: abbiamo coinvolto le nostre figlie, perfettamente in target con 7 e 9 anni, per provare a casa tutte e cinque le attività. Questo prototipo casalingo è stato molto più di una prova tecnica: è stato un momento che ha tranquillizzato tutti.

Abbiamo visto cosa funzionava immediatamente, dove i bambini si bloccavano, quali istruzioni erano chiare e quali confuse. Le nostre figlie si sono divertite, hanno completato le attività con entusiasmo, e quella tensione che aleggiava in casa si è dissolta. Abbiamo preso i loro lavori e li abbiamo portati all’evento, disponendoli sui tavoli come mock-up reali.

Questo ha avuto un triplo effetto positivo: i bambini del festival potevano vedere un esempio concreto di cosa fare, i volontari avevano un riferimento visivo immediato, e noi come famiglia-team siamo arrivati al giorno dell’evento con la sicurezza di chi ha già testato il prodotto. A volte la migliore gestione dell’incertezza non è pianificare di più, ma sperimentare prima.

 

Metodologia e struttura: il Project Charter come punto fermo

Nonostante stessimo organizzando un evento ludico-educativo per bambini, ho deciso sin dall’inizio di trattarlo come un progetto professionale vero e proprio. Questa scelta, apparentemente eccessiva (soprattutto per mia moglie), si è rivelata fondamentale.

L’approccio ibrido: Waterfall con anima Agile

Per la pianificazione generale ho adottato un ciclo di vita Predittivo (Waterfall):

  1. Scadenze fisse (19 e 26 febbraio)
  2. Budget zero (vincolo assoluto)
  3. Logistica complessa (due sessioni, cinque stazioni, gestione volontari)

Tuttavia, ho mantenuto un’anima fortemente Iterativa che si è rivelata cruciale. Dopo la prima giornata abbiamo fatto una vera e propria retrospective: ci siamo seduti e abbiamo analizzato cosa aveva funzionato e cosa no. È emerso chiaramente che la seconda giornata, dedicata ai bambini di 3-5 anni, richiedeva un adattamento sostanziale.

Ma l’anima Agile non si è manifestata solo nella retrospective. Ci siamo resi conto che non potevamo più permetterci di arrivare all’ultimo momento per analizzare a fondo le attività, come era successo prima della prima giornata. Questa consapevolezza ci ha portato a un cambio importante: abbiamo sostituito un’attività inizialmente prevista con qualcosa di più adatto ai bambini piccoli.

È nata così l’attività “Respirare con le onde del mare” – quella che poi si è rivelata il momento di maggior successo dell’intera seconda giornata. E qui, va detto, c’è stato anche un pizzico di quella fortuna che nei progetti ben organizzati sembra arrivare più spesso: la mamma volontaria che doveva guidare questa attività è venuta con il suo compagno, che di mestiere fa l’animatore per bambini. Ha guidato lui quel momento in modo semplicemente fantastico, creando un’esperienza davvero speciale.

Questa ibridazione tra Waterfall e Agile non è stata un compromesso, ma una scelta consapevole: la struttura predittiva garantiva stabilità rispetto ai vincoli esterni, mentre la flessibilità iterativa permetteva l’ottimizzazione continua dell’esperienza – e soprattutto ci ha insegnato a imparare più velocemente dai nostri stessi errori.

Il Project Charter: molto più di un documento formale

In un contesto di volontariato scolastico, dove i confini sono naturalmente sfumati e le aspettative spesso implicite, il Project Charter è stato la mia arma segreta. Questo documento, apparentemente burocratico, ha avuto tre funzioni cruciali:

  1. Definire i vincoli senza ambiguità

Scrivere nero su bianco che “ogni bambino deve essere accompagnato da un adulto per tutta la durata dell’evento” ha evitato un potenziale disastro. Senza questa clausola esplicita, l’evento rischiava di trasformarsi in un servizio di babysitting, tradendo completamente la filosofia della connessione genitore-figlio che era al cuore dell’iniziativa. Il vincolo è stato esplicitato chiaramente in tutti gli inviti usati per la promozione dell’evento.

  1. Creare deliverable che costruiscono fiducia

Uno degli elementi chiave del nostro Project Charter è stato un deliverable specifico: una guida operativa completa per l’associazione dei genitori, con la descrizione dettagliata di tutte le attività e l’elenco esaustivo dei materiali necessari.

Quando abbiamo inviato questo documento a Sandra, che potremmo definire un po’ la nostra sponsor, la sua reazione è stata immediata. Non era abituata a ricevere documentazione così strutturata per eventi scolastici. Quel documento non era solo “informazione”: era professionalità tangibile, era la dimostrazione che avevamo pensato a tutto, che eravamo affidabili.

Da quel momento, Sandra ci ha sostenuto in tutto e per tutto. Questo è ciò che un buon Project Charter fa: non protegge solo il progetto, ma costruisce capitale relazionale con gli stakeholder chiave.

Il Digital Toolkit: quando la preparazione incontra l’empatia

Una volta risolto il problema del reclutamento dei volontari, rimaneva la sfida più delicata: far capire alle persone che non servivano formazione specialistica in psicologia o educazione emotiva per gestire autonomamente le stazioni del laboratorio.

  1. La soluzione è stata creare un Digital Toolkit inviato via WhatsApp, che combinava:
  2. Un riassunto rapidissimo del concetto e del compito di ogni stazione
  3. La scheda tecnica ufficiale Six Seconds come approfondimento
  4. Un messaggio rassicurante: “Non serve essere psicologi, serve solo presenza e gentilezza”

Questo approccio ha fatto la differenza. I volontari sono arrivati preparati, sicuri e autonomi. Nessuno ha chiesto ulteriori spiegazioni il giorno stesso. Abbiamo rispettato l’intelligenza emotiva delle persone: i volontari non avevano bisogno di un manuale di 50 pagine, ma di chiarezza, sicurezza e fiducia nel fatto che potessero farcela.

 

Inspect & Adapt: ripensare l’esperienza per i più piccoli

La prima giornata del festival, dedicata ai bambini della scuola primaria (6-12 anni), è stata un successo. Le attività proposte – la “Goal Pizza” (visualizzare i propri obiettivi in forma di pizza divisa in spicchi), la “Catena dei desideri”, la “Medaglia dell’amicizia” – avevano funzionato perfettamente. I bambini erano concentrati, partecipi, ingaggiati.

Ma, come accennato in precedenza,tra la prima e la seconda giornata, io e Kartika ci siamo fermati a riflettere. La seconda sessione era dedicata alla scuola dell’infanzia: bambini di 3-5 anni. E ci siamo resi conto di una verità semplice ma fondamentale: non potevamo riproporre lo stesso format.

Cinque attività statiche attorno a tavoli separati, per quanto ben progettate, non avrebbero funzionato con bambini così piccoli. La loro capacità di attenzione è diversa, il bisogno di movimento è maggiore, l’astrazione cognitiva è limitata.

Abbiamo quindi ripensato completamente l’agenda, strutturandola in modo più dinamico e progressivo:

  1. Inizio tutti insieme: Costruzione di coroncine di carta con il proprio nome e un animaletto. Questo crea identità e appartenenza al gruppo.
  2. Momento narrativo centrale: Lettura de “Il mostro dei colori”, con domande ai bambini su come si sentisse questo mostro. Trasformare le emozioni in colori è perfetto per questa età: concreto, visivo, immediato.
  3. Attività ai tavoli: Tre stazioni più brevi e semplici – la Medaglia dell’Amicizia, colorare il cuore, “Cosa dice il blu” (associare emozioni a colori).
  4. Il momento dell’oceano: Invece di rimanere seduti, siamo usciti all’aperto e abbiamo formato un grande cerchio. Abbiamo tirato fuori un grande lenzuolo azzurro e i bambini lo hanno mosso su e giù, lentamente, come le onde del mare. “Respiriamo con l’oceano dei sentimenti”: inspirare quando l’onda sale, espirare quando scende. La regolazione emotiva attraverso il respiro è diventata un gioco fisico e sensoriale.
  5. Chiusura narrativa: Siamo tornati nella sala e ho raccontato un breve racconto che consolidava quanto appreso: un bambino che vuole lo stesso gioco di una sua compagna, impara a respirare, ad ascoltare il suo cuore, a dire che è arrabbiato e ad arrivare insieme a una soluzione – fare a turno. Ho concluso dicendo a tutti i bambini: “Voi siete i guardiani del vostro cuore”.

Il risultato? La seconda sessione è stata un successo totale. Il “Termometro delle Emozioni” (uno strumento visivo dove i bambini posizionavano un adesivo colorato per indicare come si sentivano) ha registrato il 100% dei partecipanti nell’area “Felice” e “Benessere”.

Questo è “Inspect & Adapt” nella sua essenza: osservare il contesto, comprendere le differenze e adattare con coraggio. Non abbiamo aspettato di fallire; abbiamo anticipato il bisogno di cambiamento grazie all’esperienza acquisita.

 

Cosa ho imparato

Organizzare questo festival mi ha confermato una verità che spesso si dimentica nei nostri uffici: non esistono progetti senza persone, e non esistono persone senza emozioni.

Utilizzare strumenti come la WBS, il Risk Management e il Project Charter non serve a soffocare la creatività o l’umanità di un progetto. Al contrario, questi strumenti proteggono lo spazio per l’emozione, creando una cornice di sicurezza dentro cui le persone possono esprimersi autenticamente.

Essere “Agile” o essere un buon Project Manager non significa saper spostare post-it su una board. Significa integrare la disciplina del processo con la flessibilità del cuore. Significa saper leggere una WBS e contemporaneamente leggere il volto di un membro del team che sta attraversando un momento difficile. Significa capire che un ritardo sul Gantt può nascondere una tensione relazionale non risolta.

Se sono riuscito a farlo per un gruppo di bambini di 3-5 anni, mentre gestivo volontari improvvisati e un budget zero, non abbiamo più scuse per non farlo nei nostri contesti aziendali.

L’intelligenza emotiva non è un “nice to have” per i Project Manager. È il collante invisibile che trasforma un insieme di task in un progetto di successo, e un gruppo di persone in un team coeso.

E forse, proprio come con i bambini del festival, anche noi adulti abbiamo bisogno di fermarci ogni tanto davanti a un “Termometro delle Emozioni” e chiederci onestamente: “Come mi sento oggi? E come si sente il mio team?”

 

Di Salvatore Versienti

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La fiducia è il motore di ogni relazione autentica. La servant leadership guida il leader in un esercizio di svuotamento che permette di lasciare spazio agli altri.

Avere il controllo, in particolare sulle persone, è una tentazione per chi vive una carriera nel mondo delle organizzazioni e aspira a ruoli apicali. La voce interiore che spinge verso il controllo dice queste parole: “Se non controlli tutto, fallirai!“.

Questa riflessione nasce dal mio percorso verso la certificazione PSM II: non mi ha insegnato cosa fare ma cosa smettere di fare. Mi ha costretto a rivedere radicalmente il mio modo di ragionare.

Il fallimento non è perdere il controllo ma non avere sufficiente fiducia da lasciarlo andare.

L’esperienza condivisa da un amico professionista appartenente alle forze armate, sebbene il contesto sia profondamente diverso, mi ha fatto riflettere su una vicinanza con i team auto-organizzati. Sono venuto a conoscenza del protocollo “Mission Command” e di come sia per certi versi il superamento del protocollo C2, cosiddetto “Comando e controllo”.

Il protocollo “Mission Command” è una forma di comando decentralizzato che consente il processo decisionale subordinato e l’esecuzione decentralizzata appropriata alla situazione. In questo protocollo si parla di autonomia decisionale sul campo. Ho ascoltato un esempio che mi ha fatto comprendere il concetto: un capitano che comanda più unità di 30 persone lascia l’autonomia decisionale al comandante della singola unità e, anziché dettare il cosa fare e come farlo, lascia decidere il come fare a chi ha gli occhi sul campo perché può prendere decisioni immediate. Questo evita di spostare la decisione a chi non è presente e potrebbe quindi prendere decisioni meno efficaci.

Ho trovato questo racconto vicino a quello che succede in un team Scrum, dove, partendo da un obiettivo chiaramente definito, che potrebbe essere il Product Goal o lo Sprint Goal, il true leader guida e supporta il team e l’organizzazione verso tale obiettivo attraverso la fiducia, motore dei valori Scrum.

Ciascuno di noi ha bisogno di sentirsi appagato per ciò che fa attraverso la fiducia di chi è in una posizione di leadership nei suoi confronti. Un leader che controlla e veicola ogni scelta danneggia l’autonomia e favorisce la deresponsabilizzazione.

La sfida è proprio liberarsi da quella trappola mentale di dover controllare e di essere prescrittivo a favore di un approccio facilitante che liberi le persone e le renda capaci di crescere in autonomia.

In uno scenario complesso, la mentalità da controllore porta a scegliere soluzioni prescrittive mentre una mentalità “di servizio” spinge verso soluzioni abilitanti e sistemiche, cercando la causa radice di un problema più che la risoluzione di un sintomo.

Tuttavia, un leader servente non è accondiscendente, non è uno spettatore passivo e non dice sempre sì. Interviene con fermezza quando ci sono disfunzioni rispetto alla missione e si assume la responsabilità di guidare il cambiamento.

Senza fiducia nessuna relazione può fiorire.

Se vuoi dialogare con me su questo argomento oppure vuoi saperne di più sulla certificazione PSM II puoi scrivermi a salvatore.versienti@gmail.com oppure contattarmi su LinkedIn.

E tu, hai mai provato la fatica di lasciare andare il controllo?

Di Fabio Fiorilli

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Negli anni in cui ho guidato persone e iniziative, ho capito che la motivazione, personale e del team, è una risorsa che non sostituisce competenze e metodo, ma ne abilita la trasformazione in risultati. È anche una risorsa che si consuma e quindi va rigenerata, perché è continuamente impegnata nel sostenere complessità, urgenze e fatica. Un team motivato riesce a mantenere senso e slancio anche mentre affronta vincoli e pressione. Quando questa risorsa viene data per scontata, l’impegno smette di essere scelta e diventa peso.

Parliamo spesso di performance, risultati, obiettivi. Molto meno di ciò che sottende realmente l’impegno lavorativo chiesto alle persone.

Quando il lavoro è solo sacrificio e quando diventa investimento?

In molti contesti lavorativi, ancora oggi, il sacrificio sopravvive come metafora sacrale, legata al suo significato originario: un pegno da immolare sull’altare della performance come auspicio per il raggiungimento dei traguardi lavorativi e professionali.

Nel tempo, però, il significato di tale termine si è spostato.

In una società ormai secolarizzata, il sacrificio è sempre più ricondotto alla sola esperienza di perdita personale, emotivamente aggravata dall’assenza di un fine riconosciuto.

Qui propongo un riallineamento di significato nell’ambito lavorativo mediante una lettura di tipo organizzativo ispirata alle mie esperienze.

Ogni attività richiede un (im)pegno di risorse personali il cui valore deriva dalla loro intrinseca limitatezza: tempo, energie fisiche e mentali e, non di rado, denaro sottratto a priorità alternative, sia personali che familiari.

Quando questo impegno è percepito come

– obbligato

– prescritto

– privo di una finalità comprensibile

diventa sacrificio, un consumo sterile di risorse personali.

I contesti che generano questo vissuto tendono generalmente a riconoscere gli output come unica espressione valutativa del risultato.

L’output è così una proxy dello sforzo speso: facile da osservare e misurare, ma inadeguata a restituire l’evidenza del valore prodotto.

Per contro, se l’impegno è

– assunto consapevolmente

– intenzionale

– collegato a finalità comprese

diventa investimento che si inserisce, anche sul piano personale, in una prospettiva trasformativa. In questo caso, il risultato non è più solo ciò che viene prodotto, ma ciò che cambia grazie all’impegno, ovvero l’outcome.

Sul piano personale la fatica resta, ma smette di essere vissuta come perdita e può essere riconosciuta come contributo.

È su questo passaggio che la leadership, agita coerentemente a tutti i livelli organizzativi, fa la vera differenza.

Quando un’organizzazione si focalizza esclusivamente sull’output, assume una postura prevalentemente operativa, poco incline a sviluppare impulsi strategici capaci di generare coinvolgimento consapevole e motivazione.

A maggior ragione quando dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare e premiare solo gli output, operando una forma di ipocrisia organizzativa che, nel tempo, erode fiducia, performance e stabilità.

Orientarsi concretamente agli outcome non significa ignorare gli output, ma piuttosto collocarli nel loro ruolo corretto di mezzi attraverso cui perseguire i fini, e non già di fini in sé.

La leadership davvero efficace è quella che riesce a tenere insieme entrambe le dimensioni, senza confonderle.

Se il lavoro è impiego di risorse personali, guidare non significa solo assegnare compiti o pretendere risultati, ma governare il senso dell’impegno richiesto.

E questo implica

– rendere esplicita la posta in gioco

– accudire nel tempo la coerenza tra obiettivi dichiarati e decisioni praticate

– creare le condizioni affinché le persone possano scegliere consapevolmente di impegnarsi

In questo modello, la leadership non chiede solo output, ma orienta l’azione verso l’outcome, spostando il focus dal solo “fare” al “far accadere” qualcosa che conti.

Quanta parte delle organizzazioni dichiara di puntare agli outcome, ma continua a misurare solo output?

Di Pietro De Poda

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Mi sentii sollevato quando, quasi 20 anni fa, nelle prime fasi di un progetto Oil & Gas, il Project Planner mi mostrò il “manuale delle rese standard”: un tomo enciclopedico di centinaia di pagine che elencava tempi e risorse necessari per ciascuna attività di cantiere. Ero ancora “sbarbatello” e pensai che, finalmente, molte delle difficoltà che stavamo incontrando nella fase di pianificazione sarebbero svanite. Con quel riferimento, saremmo riusciti a definire un programma lavori accurato e affidabile, una bussola capace di guidarci fino alle fasi finali di commissioning dell’impianto, previste a quasi quattro anni di distanza.

Immaginavo che, grazie a quel piano dettagliato, avremmo potuto monitorare con precisione l’avanzamento delle attività, confrontare i risultati effettivi con quelli pianificati e, se necessario, correggere tempestivamente la rotta per mantenere il progetto allineato al nostro piano.

Del resto, questo approccio predittivo, di tipo waterfall, rappresenta la prassi consolidata nel settore delle costruzioni: una conseguenza naturale di contratti definiti dopo lunghe negoziazioni con il cliente e vincolati da scope, tempi e costi rigidamente fissati.

Tuttavia, nel corso dell’esecuzione, emersero numerose problematiche. Nonostante i nostri sforzi di pianificazione, gli eventi si rifiutarono di rimanere fedeli al piano originale, costringendoci più volte a ricalcolare la rotta inseguendo continuamente un nuovo equilibrio.

I limiti dell’applicazione di un modello puramente predittivo furono ancora più evidenti con l’aggiudicazione di un contratto internazionale per la realizzazione di un impianto per testare turbine aeree. Inizialmente tutto sembrava relativamente lineare, come tanti altri progetti che avevamo sviluppato fino a quel momento: dovevamo progettare e costruire edifici e impianti ausiliari per ospitare il banco di prova delle turbine. Ma presto emerse il paradosso. Oltre a gestire le opere civili e gli impianti di servizio, avevamo la responsabilità di coordinare lo sviluppo del vero cuore tecnologico dell’impianto: il banco prova, affidato ad una società americana specializzata, non era un componente standard, bensì un prototipo da progettare ex-novo.

In sostanza, la parte tecnologica doveva ancora “nascere” attraverso simulazioni, test e continue iterazioni, mentre i tempi di progetto imponevano di avviare subito la progettazione esecutiva e, a stretto giro, la costruzione in cantiere delle strutture civili e degli impianti ausiliari la cui definizione, tuttavia, dipendeva dal cuore tecnologico ancora in via di definizione. Era il 2013 e ricoprivo il ruolo di Project Manager proprio per il Work Package del banco di prova e ricordo quando il progettista civile mi chiese rassegnato: “Pietro, quanto lo devo fare grande questo edificio? Ho gli operai in cantiere pronti a gettare il cemento!” e la mia risposta fu il più classico “IKIWISI – I Know It When I See It”.

Nonostante tutto, il progetto fu completato con successo: questo fu possibile soprattutto grazie all’autonomia del team di progetto, alla rapidità decisionale e alla motivazione del team che era molto unito e affiatato. Tuttavia, ci fu una lunga coda di richieste di compensazione e tensioni con il cliente che, di fatto, esprimevano lo scostamento fra lo scope of work contrattuale e quello che era stato effettivamente realizzato.

Dopo questa esperienza, iniziai ad interessarmi ad altre modalità di gestione dei progetti. Mi appassionai al mindset agile e riuscii finalmente a collegare tutti i puntini delle mie precedenti esperienze in ambiti diversi. Attraverso il framework Cynefin di Dave Snowden, capii che gli aggettivi “complicato” e “complesso” sono solo apparentemente sinonimi, ma realmente indicano mondi molto diversi: nei contesti complicati esiste una relazione causa-effetto che richiede una competenza specialistica per essere individuata, mentre nei contesti complessi i rapporti di causa-effetto sono conoscibili solo a posteriori, cioè dopo avere sperimentato in modo empirico.

Questa distinzione mi permise di comprendere con maggiore chiarezza ciò che, anni prima, avevamo inconsapevolmente affrontato nel progetto dell’impianto per testare le turbine aeree. In quell’occasione, avevamo gestito l’iniziativa con un approccio puramente predittivo, convinti di operare in un contesto “complicato”, mentre in realtà ci trovavamo di fronte a una situazione ibrida: una parte effettivamente “complicata” – la costruzione dell’edificio e degli impianti ausiliari – e un nucleo fortemente “complesso”, rappresentato dalla progettazione del banco prova.

Per descrivere in modo efficace questo equilibrio dinamico tra pianificazione e adattamento, mi è naturale ricorrere ad una metafora ispirata alla mia passione per l’alpinismo: la scalata in alta montagna.

Prima di attaccare la parete, c’è una fase di pianificazione rigorosa: si definisce l’obiettivo, si studia il meteo, si seleziona l’attrezzatura, si definisce la via di ascesa, si identificano i rischi (valanghe, meteo avverso, ecc.) e le vie di fuga, si stabiliscono obiettivi intermedi e l’orario massimo per essere in vetta per iniziare il rientro prima che diventi buio. È la componente waterfall, in cui il successo dipende dalla solidità del piano.

Ma appena il primo chiodo entra nella roccia, il contesto cambia. La cordata deve ascoltare la parete, leggere gli appigli, fidarsi l’uno dell’altro, improvvisare quando la via pianificata si rivela troppo rischiosa, sostenersi reciprocamente quando la vetta sembra lontana e gli ostacoli insormontabili. È la dimensione agile dell’alpinismo – e del lavoro di squadra – dove il successo finale dipende dalla capacità di adattarsi, sperimentare e ricalibrare continuamente. Come scrive l’alpinista Daniele Nardi, uno dei principali esponenti dello stile “agile” in montagna, nel suo libro postumo La via Perfetta: “Mi devo guadagnare ogni passo per prova ed errore (…), costruisco una visione libera dell’andare in montagna, fatta di una miriade di sbagli e tentativi andati a vuoto”.

L’approccio ibrido alla scalata – come ad ogni progetto complesso – vive quindi sull’equilibrio dinamico tra disciplina del piano e libertà d’esecuzione, tra rigore del metodo e apertura all’adattamento. Il raggiungimento della vetta è il risultato dell’incontro tra la visione strutturata tipica dell’alpinista pianificatore delle grandi spedizioni himalayane degli anni ’50 e lo stile alpino degli anni ’80: agile, esplorativo e leggero.

Figura 1 – Il Cynefin di Dave Snowden spiegato con l’alpinismo

 

La vetta ambiziosa si raggiunge se esiste una pianificazione solida, ma anche con la capacità di saper interpretare il momento e decidere con consapevolezza nell’incertezza. Come ricorda ancora Daniele Nardi: “L’azzardo è come hai calibrato ogni cosa: l’energia fisica, la massa muscolare che hai costruito in allenamento, la reazione del tuo corpo, quanto riesci a portare sulle spalle, l’intelligenza che metti nel preparare lo zaino, la pianificazione della spedizione, la capacità di adeguarti all’imprevisto. La bravura di un alpinista si misura nel bilanciamento e nella cura di tutte queste variabili”.

Immagino ogni progetto come una scalata: non tutti i percorsi si affrontano con lo stesso stile. Alcuni richiedono l’installazione di corde fisse, campi base e piani dettagliati; altre, leggerezza e capacità di adattamento. Forse la vera maturità di un leader non è saper controllare tutto, ma accettare di non poterlo fare e imparare a supportare il team in un equilibrio dinamico tra previsione e scoperta. La sfida non è scegliere tra Waterfall o Agile, ma saperli combinare in modo intenzionale e consapevole all’interno del progetto: un approccio ibrido che valorizza la pianificazione senza soffocare l’apprendimento, e che trasforma l’incertezza in un vantaggio competitivo.

Di Alessandro Ingrosso

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Cosa ci raccontano davvero le organizzazioni che prosperano nel disordine

“Può un’azienda avere successo anche se è destrutturata e disorganizzata?”

“La risposta secca è: sì.”

È da qui che parte la conversazione. Una domanda provocatoria che apre una breccia nel muro delle verità aziendali non dette.

Siamo abituati a pensare che organizzazione, metodo e processi siano sinonimo di successo. Eppure, esistono aziende che prosperano nel disordine. Con modelli arcaici, leadership verticali, cultura del sacrificio. E performano. Vendono. Crescono.

Come è possibile? E soprattutto: fino a quando?

 

1. Il paradosso dell’inefficienza redditizia

“Ci sono aziende che producono prodotti e servizi di successo completamente destrutturate e disorganizzate.”

Il fenomeno è più diffuso di quanto crediamo. Un buon prodotto, un mercato favorevole, persone disposte a darsi oltre il limite, e magari un pizzico di posizione dominante… ed ecco che tutto sembra funzionare.

Ma a quale prezzo?

La verità scomoda è che molte organizzazioni funzionano nonostante il loro modello, non grazie ad esso. Il costo rimane spesso invisibile nei bilanci: persone esauste, iniziative improvvisate, crescita non strutturata, incapacità sistemica di evolversi. È come guidare un’auto senza freni: finché la strada è dritta, tutto va bene.

 

2. La trappola dell’eroismo quotidiano

“Io mi ricordo tutti i weekend trascorsi a lavorare. Non mi davo limiti, perché era per una giusta causa.”

L’eroe aziendale è ancora il nostro mito di riferimento. Colui che lavora fino a tardi, risolve emergenze, si annulla per l’obiettivo. Una narrazione potente ma tossica che genera una cultura pericolosa: quella che premia chi rimedia invece di chi previene, chi si sacrifica invece di chi costruisce con equilibrio.

Il problema del contratto scaduto

Questa cultura si regge su un patto implicito ormai obsoleto: “Sacrificati oggi, sarai ricompensato domani.” Ma le nuove generazioni questo contratto non lo firmano più. Non per pigrizia, per lucidità. Hanno capito che il sacrificio senza senso non è dedizione, è autolesionismo organizzativo.

Il burnout non è un effetto collaterale del successo. È il sintomo di un sistema malato che confonde l’intensità con l’efficacia.

 

3. Il mito del leader onnisciente

“Il leader che ha tutte le risposte oggi non è più compatibile con lo scenario attuale.”

Resiste tenacemente l’idea del capo che sa tutto, decide tutto, non sbaglia mai. È la figura del “grande uomo” (e perché mai non “grande donna”?), ancora profondamente radicata nella cultura aziendale italiana.

Ma in un mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo), questa figura non guida. Paralizza.

Il problema non è solo culturale, è matematico: nessun cervello umano può processare la complessità del business moderno. Chi prova a farlo crea colli di bottiglia decisionali che rallentano tutto il sistema.
“La maggior parte dei manager pensa: questa roba non è per me. È per gli altri.”

E qui sta l’ironia tragica: proprio chi dovrebbe guidare la trasformazione si considera immune dal bisogno di cambiare.

 

4. Dal controllore al coltivatore di potenziale

“Se il team è autonomo… io cosa ci sto a fare?”

La domanda rivela la crisi di identità più profonda del management contemporaneo. La trasformazione più urgente riguarda proprio il ruolo manageriale: da direttore di persone a architetto di contesti.

Il nuovo manager non dice cosa fare, ma facilita il processo:

– Fa le domande che generano riflessioni, invece di dare risposte

– Ascolta per comprendere, non per replicare

– Crea fiducia invece di controlli

– Sviluppa capacità invece di dipendenze

Non è semplice. Richiede abbandonare lo status, rinunciare al micro-management, accettare che il proprio valore non si misura dal numero di decisioni prese ma dalla qualità dei risultati ottenuti dal team.

Ma è l’unica via per restare rilevanti in un mondo che cambia più velocemente delle nostre certezze.

 

5. Micromanagement: quando il controllo tradisce l’insicurezza

“Io conosco le mie persone: se le lascio andare, non lavorano.”

Dietro questa frase si nasconde spesso una verità non detta: il micromanagement raramente nasce dalla sfiducia nel team. Nasce da una crisi di identità del manager stesso.

Quando non sai più quale sia il tuo valore aggiunto, controllare diventa un modo per sentirsi utili. Ma non è leadership, è paura travestita da rigore. E genera un circolo vizioso: più controlli, meno le persone si responsabilizzano. Meno si responsabilizzano, più senti il bisogno di controllarle.

Il paradosso del controllo: più stringi il pugno, più sabbia ti scivola tra le dita.

 

6. Il teatro del cambiamento

“Abbiamo fatto il ponte tibetano… poi siamo tornati in ufficio e tutto è rimasto uguale.”

L’industria della formazione aziendale è piena di interventi ben confezionati, emozionanti, motivazionali. Team building, workshop creativi, percorsi esperienziali che promettono trasformazioni miracolose.

Ma spesso sono solo teatro.

Questi interventi non toccano mai le leve del potere reale: processi decisionali, distribuzione del budget, strutture organizzative, sistemi di incentivazione. Sono esperienze temporanee, non trasformazioni strutturali.

È come ridipingere le pareti di una casa con le fondamenta che cedono: l’effetto è immediato, ma il problema rimane.

 

7. La grande disconnessione generazionale

“Le aziende non riescono a trattenere i giovani perché il sacrificio iniziale non è più un valore.”

Non è vero che “i giovani non hanno voglia di lavorare”. Semplicemente non hanno voglia di lavorare così.

La nuova generazione di lavoratori ha aspettative diverse e non negoziabili:

Senso prima del salario

Autonomia prima dell’autorità

Impatto prima della carriera

Equilibrio prima del sacrificio

Quando non trovano questi elementi, non si rassegnano. Se ne vanno. Non per capriccio, per coerenza.

Chi vuole attrarre e trattenere talento oggi deve smettere di raccontare la favola della gavetta e iniziare a progettare contesti che abbiano significato. Da subito, non dopo anni di paziente sopportazione.

 

8. La maledizione del successo

“Stiamo andando bene. Perché dovremmo cambiare?”

Questa frase è più pericolosa di qualunque crisi. È il sintomo della trappola del privilegio: quando tutto funziona, nessuno vuole mettere a rischio lo status quo.

Ma c’è un problema: nel business, come in natura, chi non si adatta si estingue. E quando arriva la necessità di cambiare, spesso è già troppo tardi.

Le aziende che evolvono sono quelle che coltivano il dubbio anche nei momenti migliori. Quelle che hanno il coraggio di agire prima che sia necessario, non quando è disperato.

 

9. Il punto cieco della leadership

“Ma perché non c’è anche il mio capo qui?”

La trasformazione vera non si realizza se chi guida resta spettatore del processo. È il punto cieco più grande delle iniziative di change management: troppi leader pensano che il cambiamento sia una questione operativa da delegare agli altri.

Ma la cultura si plasma dall’esempio, non dalle slide.

Se non cambiano i comportamenti di chi sta in alto, tutto il resto è solo rumore. È come pretendere che i figli smettano di fumare mentre i genitori continuano a farlo.

 

10. Verso una nuova bussola: la felicità strategica

“Tutto questo ci spinge a continuare… per cercare qualcosa che ci renda felici.”

Il lavoro non può più essere solo un mezzo di sopravvivenza economica. Per le nuove generazioni deve diventare uno spazio dove:

– Si cresce professionalmente e umanamente

– Si appartiene a qualcosa di più grande

– Si costruisce senso e impatto

– Si può anche essere felici

Non è utopia new age, è strategia di business a lungo termine. Perché le persone migliori non restano dove si fa solo carriera. Restano dove vale la pena esserci.

E in un mercato del lavoro sempre più competitivo, la capacità di attrarre e trattenere talento diventa l’ultimo vantaggio competitivo sostenibile.

 

11. Disobbedienza gentile: l’arte del cambiamento dal basso

“Non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che gli altri fanno finta di non vedere.”

Il cambiamento non inizia sempre con un budget o un mandato dall’alto. Spesso inizia con una persona che non accetta più il gioco. Che disobbedisce con grazia, che mette in discussione con lucidità, che costruisce spazi nuovi anche all’interno del sistema esistente.

È quello che possiamo chiamare leadership senza autorità: la capacità di influenzare e trasformare anche quando non hai il potere formale per farlo.

 

Conclusioni: oltre l’eroismo, verso il coraggio sistemico

Il futuro del lavoro non ha bisogno di eroi solitari che si immolano sull’altare della produttività. Ha bisogno di persone coraggiose, consapevoli, capaci di fare un passo in più verso la trasformazione.

Anche se nessuno lo chiede. Anche se non è facile.
Anche se sembra che funzioni già… così com’è.

Perché il “così com’è” di oggi potrebbe essere il “così era” di domani. E quando quel domani arriverà, sarà troppo tardi per iniziare a cambiare.

La vera domanda non è se le dis-organizzazioni possano avere successo. È se possano averlo a lungo, e a quale prezzo umano.

La risposta, questa volta, non è così secca.

Questo articolo nasce da una personale riflessione sui paradossi del lavoro contemporaneo. Se hai riconosciuto la tua organizzazione in queste pagine, non sei sbagliato. Semplicemente stai vedendo qualcosa che molti preferiscono ignorare.

📚 Bibliografia

Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change

Bowman, S. (2009). Training from the Back of the Room

Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma

Cialdini, R. (2001). Influence

Haidt, J. (2006). The Happiness Hypothesis

Hamel, G. (2007). The Future of Management

Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers

Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together

Kegan, R. & Lahey, L. (2009). Immunity to Change

Kotter, J. (1996). Leading Change

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations

Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team

Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Schein, E. H. (1993, 2010). Organizational Culture and Leadership

Sinek, S. (2009). Start With Why

Taleb, N. N. (2012). Antifragile

Twenge, J. M. (2017). iGen

🌐 Sitografia

Corporate Rebels

Dan Pink – Drive

Gallup Workplace

Harvard Business Review

Start With Why

 

Cari membri di Agile Made in Italy,

ci sono eventi che passano e lasciano un ricordo.

E poi ci sono eventi che diventano un’onda capace di cambiare le persone, i team e persino i territori.

TAWAVE 2025 è stato questo.

Un movimento che, come un’onda, parte sospinto da una piccola vibrazione e poi si trasforma, travolgendo chi incontra con la sua energia.

Dal 25 al 27 settembre, a Taranto, abbiamo vissuto la VI edizione di TAWAVE. Non lo definiremmo semplicemente “un evento”, perché ciò che è accaduto va oltre. È stato un progetto vivo, un laboratorio culturale e organizzativo, dove imprenditori, manager e giovani professionisti hanno potuto sperimentare sulla propria pelle la forza della collaborazione, dell’ascolto e dell’adattabilità.

Non c’erano slogan, né promesse altisonanti: solo pratiche concrete, relazioni autentiche e momenti capaci di generare un cambiamento reale. Quello che si è diffuso a TAWAVE non è stato un messaggio imposto, ma una corrente che ha contagiato in profondità. Un’energia “sotto pelle”, persistente e positiva, che ha fatto vibrare anche chi era arrivato con scetticismo.

Costruire fiducia tra 50 sconosciuti

Giovedì 25 settembre, cinquanta imprenditori e professionisti dalla Puglia, da Roma e da Milano si sono dati appuntamento a Taranto.

È TAWAVE, che si propone di superare i confini della formazione incravattata, mixando competenze e natura.

E come cambiare il paradigma che vede prima i ruoli e le etichette anziché persone e stati d’animo se non con un potente icebreaking?

Due verità e una sfida è stato il momento che ha riscaldato l’atmosfera rendendola fertile per il primo workshop “Due sedie, mille talenti” di Elmar Vareschi e Gianfranco Zizzo, un duello linguistico a colpi di riflessioni sul talento e sulla narrazione delle aziende, che hanno il dovere di cambiare approccio nel coinvolgimento delle persone.

Branding territoriale

Il piacere non si fa attendere: visita guidata al Castello Aragonese e party a suon di panzerotti a Palazzo Ulmo in città vecchia. Chiamiamolo Branding territoriale, che significa sfruttare il progetto TAWAVE per raccontare Taranto a chi a Taranto ci vive ma non l’ha mai guardata per davvero e a chi a Taranto non c’è mai stato. TAWAVE è un modo di essere nello spazio che abitiamo, nelle relazioni che costruiamo, nei sogni che decidiamo di trasformare in propositi. È la condanna al misoneismo, una dichiarazione all’errore, inteso come opportunità e non come fallimento.

Le provocazioni

Venerdì 26 settembre, i partecipanti sono ormai intrepidi per la scoperta delle prossime attività “extra-ordinarie” che li vedranno protagonisti. Usiamo la parola protagonista non a caso, il TAWAVE non impone contenuti dall’alto o dall’altra parte della scrivania, piuttosto crea un contatto diretto tra professionista e discente, apre riflessioni, spunti e perché no anche scontri di quelli costruttivi che si sbattono in faccia dove come si sta muovendo il mercato.

È in questa giornata che si fanno avanti i workshop “L’architettura della scelta: Processi cognitivi ed emozionali per costruire identità, servizi e prodotti efficaci” tenuto da Simona Ruffino e “Vendimi questa azienda” a cura di Iacopo Pelagatti e Larry Agency.

Il Main Talk: connettere il territorio attraverso il lato umano

Il Main Talk 2025 è stato il momento in cui TAWAVE ha aperto le porte alla comunità, trasformando la storica Masseria Battaglia in un crocevia di ascolto e confronto.

Non abbiamo ascoltato storie di autocelebrazioni di traguardi, bensì abbiamo voluto valorizzare gli errori e i fallimenti: far emergere il volto umano di chi le organizzazioni le guida.

Sul palco, HR manager, CFO, CEO, founders, persone che normalmente abitano stanze dirigenziali, hanno raccontato sfide, emozioni e scelte.

Hanno fatto discesa dai loro ruoli per incontrarsi con chi è attorno, e questo gesto è stato un’onda potente per il territorio, perché ha detto che non c’è distinzione netta tra “chi comanda” e “chi esegue”: siamo tutti parte di un movimento, tutti potenzialmente in cammino.

Questo momento è significato, per Taranto, un ponte: tra passato e futuro, tra saperi locali e orizzonti nazionali, tra comunità e imprese.

Ha richiamato l’attenzione sul fatto che le relazioni che contano, tra tecnici, manager, cittadini, nascono quando mettiamo al centro il lato umano, non il titolo.

In quell’incontro abbiamo visto che la vulnerabilità è terreno fertile per la fiducia; che parlare di incertezze non indebolisce, ma connette.

Il workshop delle orecchiette: metafora di squadra

Non sempre serve un’aula per parlare di collaborazione, alcune volte per mettere le mani in pasta devi proprio impastare, meglio se con il tuo team.

Nel workshop “Quando le persone possono scegliere, inizia il cambiamento – L’Arte delle Orecchiette Artigianali”, sei team con background diversi si sono messi in gioco, o meglio, in cucina.

Hanno scoperto che coordinarsi, osservare, adattarsi al ritmo dell’altro è la metafora perfetta del lavoro in team, tutto questo senza nominare Agile o Scrum.

Dall’impasto alla forma, dal controllo qualità alla revisione, ogni passaggio è stato un’esercitazione viva di responsabilità condivisa e miglioramento continuo.

Le mani sporche di farina, hanno funzionato più di 100 slide.

Il Premio Meraki

Abbiamo scelto di onorare aziende che ogni giorno guidano con coraggio, sostenibilità e centralità della persona.

Perché un’organizzazione è viva quando le differenze diventano energia e le individualità trovano spazio per esprimersi.

Nessuno di questi momenti era pensato per “impartire un modello”.

Eppure, tutti hanno contribuito a costruire una cultura nuova:

– sperimentare invece di teorizzare,

– costruire fiducia invece di competere,

– dare spazio al lato umano anche quando si ricoprono posizioni apicali,

– crescere insieme invece di restare chiusi nei propri silos.

E l’onda ora?

Non è un seme, ma un’onda.

Un’onda nata dove per decenni si è sentito dire: “si è sempre fatto così”.

Oggi quell’onda porta con sé la possibilità di accompagnare persone e comunità verso un cambiamento condiviso, passo dopo passo.

Non è un modello da replicare, ma una testimonianza: un’onda può partire ovunque ci siano persone disposte a tuffarsi insieme.

E quell’onda, in fondo, è anche vostra.

 

 

Di Carlo Gandolfo

——

“… e quindi quando sarà conclusa questa attività?”

Eravamo quasi alla fine del meeting, e – immancabile – arrivava la domandaccia.

Fino a qualche anno fa avrei iniziato a rispondere con un “Credo che…”, “Penso che…”, “Se tutto va bene…” mentre già, nella mente degli stakeholder, si formava una seconda domanda: “Quanto mi posso fidare della risposta che sta per darmi?”

La verità è che, in quel contesto complesso, nessuno di noi avrebbe avuto una risposta soddisfacente a nessuna delle due domande. La mia esperienza e il mio intuito erano armi spuntate contro imprevisti e continui cambi di priorità. A meno di miracoli le mie previsioni sarebbero comunque risultate imprecise.

Poi ho incontrato Kanban, e le due risposte hanno iniziato a diventare soddisfacenti.

Senza miracoli, ma con metodo.

La risposta in tre lettere: SLE

Nella Kanban Guide la chiave sta in un acronimo: SLE, Service Level Expectation.

SLE è la previsione probabilistica del tempo necessario per completare un’attività una volta iniziata.

Quando parliamo di completata intendiamo sempre consegnata al cliente.

Una SLE è composta da due parti:

– una durata prevista (es. entro 8 giorni);
– un livello di affidabilità (es. nell’85% dei casi).

Per fare un esempio semplice: “l’85% delle attività simili a questa è stato completato in 8 giorni o meno.”

Importante: non dobbiamo confondere la SLE con il concetto di SLA (Service Level Agreement).

La SLA è un impegno contrattuale; la SLE è un’aspettativa interna basata sui dati e usata per prevedere e migliorare il flusso di lavoro.

Come calcolare una SLE con la massima precisione possibile?

Avendo un minimo di storico, per calcolare una SLE affidabile sono sufficienti 2 misurazioni, 3 grafici e un po’ di metodo.

Partiamo dalle misurazioni: è sufficiente tracciare, per ogni attività, due date:

– il momento di inizio;
– il momento di completamento (o momento attuale, se l’attività è ancora in corso).

La differenza tra queste due date si chiama Cycle Time, ed è una metrica fondamentale.

Cycle Time è il tempo effettivo che un’attività impiega per passare da “iniziata” a “completata”.

Capire e misurare correttamente il Cycle Time è essenziale: sarà il dato grezzo su cui costruiremo analisi, grafici e, alla fine, la nostra previsione SLE.

Grazie a queste misurazioni, potremmo facilmente costruire 3 grafici, che ci aiuteranno a rispondere alle due domande.

Cycle Time Histogram – per aggregare attività omogenee

Il primo grafico è un istogramma che mostra la distribuzione del cycle time delle attività completate: a colpo d’occhio ci racconta quante attività hanno richiesto 1 giorno, quante 2, quante 20.

Leggere correttamente il Cycle Time Histogram ci aiuterà a selezionare attività tra loro omogenee, e puntare la lente di ingrandimento su quelle che non lo sono.

Una buona distribuzione:

– ha la forma simile ad una campana, ma schiacciata a sinistra (left skewed), con un solo picco (moda);
– la curva è schiacciata verso sinistra;
– la coda è corta.

Quali segnali dovrebbero metterci in allarme:

  1. la curva ha più picchi → stiamo probabilmente aggregando attività eterogenee.
    Può essere utile filtrare meglio le attività visualizzate, riducendo l’ampiezza del set esaminato, per identificare un set di dati omogeneo.
  2. la coda è molto lunga → probabilmente ci sono ritardi o eccezioni.
    Dobbiamo comprendere se le attività con tempi fuori scala (outlier) lo sono a causa di situazioni eccezionali o di problemi strutturali, annotare le considerazioni e portarle nella prossima retro.

Dobbiamo continuare a procedere nell’analisi e filtraggio fino a che non abbiamo un set di attività omogeneo e la forma della curva ci soddisfa.

Questa analisi dovrebbe coinvolgere tutto il team e prendere pochi minuti (con l’esperienza diventerà sempre più rapida).

 

Fig.1 – Questo Cycle Time Histogram non ci piace!
Presenta più picchi (tra 39 e 43 ore, e tra 47 e 51 ore) e una coda lunga (i valori superiori a 60 ore).
Probabilmente stiamo misurando oggetti differenti tra loro.

 

Fig.2 – Questo Cycle Time Histogram invece è perfetto!
Ha un unico picco (tra 39,44 e 43,89 ore) e una coda corta (sono pochi i valori particolarmente alti).

 

Cycle Time Scatterplot – “quanto tempo serve realmente per completare queste attività?”
Dopo aver filtrato per mostrare solo dati omogenei, e abbiamo escluso tutte le attività che hanno richiesto tempi fuori scala per motivi eccezionali, usiamo il secondo grafico per affinare la risposta.
 
Il Cycle Time Scatterplot è un grafico a dispersione in cui ogni punto rappresenta un’attività completata:
● il valore sull’asse orizzontale (X) indicherà la data di completamento dell’attività,
● il valore sull’asse verticale (Y) indicherà il Cycle Time corrispondente.
 
Questo grafico ti permette di visualizzare l’andamento dei tempi di completamento nel tempo:
● se i punti sono raccolti in una fascia orizzontale compatta → il flusso di lavoro è stabile e predicibile;
● se i punti mostrano un andamento divergente → il flusso di lavoro è molto variabile e poco predicibile.

 

Fig.3 – Questo Cycle Time Scatterplot non ci piace: la media (viola) è divergente. Le linee azzurra, gialla e rosso rappresentano rispettivamente il 50° percentile (mediana, circa 49 ore), l’85° percentile (circa 57 ore) e il 95° percentile (circa 67 ore).

 

Fig.4 – Questo Cycle Time Scatterplot è perfetto! Rappresenta un flusso di lavoro stabile e predicibile, esattamente quello che vogliamo! La media (linea verde) è costante, vale circa 45 ore, e coincide con il 50° percentile (mediana, linea azzurra), mentre l’85° percentile (linea gialla) vale circa 52 ore e il 95° percentile (linea rossa) vale 56 ore. Possiamo comunicare che abbiamo l’85% di probabilità di completare la nostra attività in 52 ore e il 95% in 56 ore.

 

Lo scopo ultimo del Cycle Time Scatterplot è quello di identificare – in maniera immediata – i percentili.
 
Un percentile è una misura statistica che serve a dividere un insieme di dati, ordinati in senso crescente, in 100 parti uguali. Facciamo degli esempi:
● l’85° percentile indica la soglia temporale sotto la quale si trovano l’85% delle attività: se questa soglia indica 8 giorni, significa che l’85% delle attività ha impiegato al massimo 8 giorni;
● il 50° percentile si chiama mediana, e indica la soglia che divide l’insieme di dati in due metà uguali: una metà ha richiesto un tempo maggiore alla soglia indicata, l’altra un tempo minore.
 
Come regola empirica:
● se stiamo osservando attività critiche, per le quali abbiamo bisogno di una previsione molto accurata, possiamo considerare il 95° percentile;
● altrimenti possiamo considerare l’85° percentile come una misura affidabile.
 
Dobbiamo ricordarci che stiamo sempre parlando di misurazioni probabilistiche e basate sullo storico, non abbiamo la sfera di cristallo e non possiamo prevedere le situazioni estremamente eccezionali.
Ma sapere che – a parità di condizioni – attività come quella di cui ci interessa prevedere il tempo hanno richiesto al massimo tot giorni, ci aiuta a dare una risposta soddisfacente.
 
Storicizzare le informazioni del Cycle Time Scatterplot consente di osservare anche se il team stia migliorando o meno. Se 3 mesi fa l’85° percentile indicava 12 giorni e oggi ne indica 8, possiamo celebrare un netto miglioramento! Miglioramento dovuto, molto probabilmente, ad un flusso di lavoro meno variabile (stabile).

La velocità di un team è inversamente proporzionale al grado di variabilità del suo lavoro, e direttamente proporzionale alla sua predicibilità.
Se vogliamo andare più veloci, dobbiamo creare le condizioni per ridurre la variabilità.
 
Riepilogando:
● il Cycle Time Histogram ci aiuta filtrare le attività tra loro omogenee, restringendo il campo evitandoci di fare ragionamenti statistici su attività troppo diverse tra loro;
● il Cycle Time Scatterplot invece ci aiuta a visualizzare, sempre in maniera estremamente intuitiva, il grado di variabilità del nostro lavoro.
● la combinazione dei due grafici ci consente di dare agli stakeholder una risposta del tipo “abbiamo una confidenza dell’85% che un’attività come questa ci richieda 8 giorni di lavoro”.
WIP Aging Chart – per monitorare il lavoro in corso, ed il suo impatto
Sapere quanto tempo, probabilmente, ci metteremo… è sufficiente per stabilire la data di completamento?
Ovviamente no, se non sappiamo quando potremmo iniziare quell’attività.
 
Per questo dobbiamo avere chiaro il lavoro iniziato e non ancora finito (work in progress) e avere chiaro quando verosimilmente lo completeremo.
 
Per avere un flusso di lavoro stabile, dobbiamo – il più possibile! – evitare di iniziare nuove attività quando ne abbiamo ancora da completare.
 
Il WIP Aging Chart ci aiuta proprio ad analizzare il lavoro in corso e capire quando lo potremo concludere.
È sempre un grafico a dispersione dove, come per il Cycle Time Scatterplot, ogni punto rappresenta un’attività. Questa volta però ad essere rappresentate saranno le attività non ancora completate:
● sull’asse orizzontale (X) indicheremo gli stati del flusso di lavoro (“Ready”, “Doing”, “Ready to test”, “Testing”, “Ready for prod”, “Done”…)
● il valore sull’asse verticale (Y) indicherà da quanto tempo l’attività è in corso.
 

Fig.5 – Il WIP Aging Chart sembra difficile da leggere, ma ci si abitua presto! Sull’asse X visualizziamo gli stati del flusso di lavoro, sull’asse Y quanto tempo è passato da quando abbiamo iniziato ogni attività. Il grafico è colorato a fasce, e ogni fascia rappresenta il percentile relativo al tempo di attraversamento dello stato specifico.
La fascia verde rappresenta l’85° percentile, e – nel caso specifico – ci indica che l’85% delle attività sono uscite dallo stato “doing” entro 42 ore, da ready to test entro 46 ore, da testing entro 54 ore, da ready for prod entro 57 ore.
Possiamo dire che tutte le attività, rappresentate da crocette, che sono nella fascia verde, sono on-time, più il tempo aumenta invece più diventano a rischio. Nel grafico specifico abbiamo 8 attività che stanno rispettando l’85° percentile, 8 che sono tra l’85° ed i 95°. 1 oltre al 95° percentile. Questo ci restituisce una situazione non proprio rosea, con tante attività potenzialmente fuori SLE. Ci conviene non iniziare niente di nuovo fino a che non avremo completato le 17 attività in corso.

 

A cosa serve il WIP Aging Chart?
● consente di visualizzare quanto stanno “invecchiando” le attività attualmente in corso, per ogni stato del flusso;
● aiuta a identificare le attività che sono a rischio di non rispettare la SLE, o che già l’hanno sforata;
● aiuta a identificare attività bloccate da troppo tempo, e a capire in che stato del flusso si sono bloccate;
● consente di monitorare il livello di saturazione del sistema: tanti elementi con età elevata indicano potenziali colli di bottiglia o sovraccarico.
 
Il WIP Aging Chart è lo strumento ideale attorno al quale strutturare i daily meeting:
● guardando il WIP Aging Chart il team percorre, da destra a sinistra, i singoli stati, concentrandosi sulle attività che stanno impiegando più tempo del previsto o che sono bloccate;
● più un’attività è vicina ad essere completata, più dovrebbe ricevere attenzioni ed energie per essere conclusa.
La fiducia è solo questione di metodo
Con una metrica (Cycle Time) facile da misurare ed il supporto di 3 grafici intuitivi, la prossima volta che i tuoi stakeholder ti chiederanno “Quanto sarà pronta questa attività?” non dovrai più tirare a indovinare, affidandoti a intuizione e speranza.
Potrai rispondere, dati alla mano, qualcosa come: “Entro 8 giorni, con l’85% di probabilità” e spiegargli perché può avere fiducia di questa tua previsione.
 
Chiaramente la Service Level Expectation non è un oracolo e non elimina l’incertezza: la rende visibile, misurabile e gestibile. Ma grazie al ciclo di:
● raccolta dati (cycle time),
● visualizzazione analitica (i tre grafici),
● confronto continuo con la realtà e adattamento.
insieme al tuo team potete imparare a leggere il vostro flusso di lavoro, anticipare i rischi e dare risposte chiare agli stakeholder senza cadere nella trappola delle promesse arbitrarie.
 
Gradualmente abbandonerete le false metriche (story points, velocity…) utili solo a dare un’illusione di controllo, e inizierete a concentrare tutti gli sforzi per rendere il vostro flusso di lavoro stabile e predicibile.
 
La vera vittoria sarà vedere gli stakeholder annuire con fiducia, non perché ti sei inventato una data, ma perché gliel’hai dimostrata. Non è un miracolo, ma solo metodo.